Panoromica dei prodotti Microsoft Dynamics

La divisione Microsoft Dynamics propone soluzioni gestionali per la piccola e media impresa che permettono di collegare le risorse, i processi e le informazioni necessarie a un corretto e rapido svolgimento delle attività, dall’Enterprise Resource Management al Customer Relationship Management, dal Manufacturing alla gestione collaborativi della Supply Chain, sino alle soluzioni per il commercio elettronico e alle applicazioni per la reportistica e l’analisi. Trova il prodotto che risponde alle tue esigenze!

Microsoft Dynamics NAV
Microsoft Dynamics NAV è la soluzione per le piccole e medie aziende che necessitano di un sistema gestionale interoperabile e personalizzabile, completo di funzionalità di Relationship Management, e-business, Supply Chain Management. Caratterizzato da un motore di sviluppo semplice e potente, Microsoft Dynamics NAV può essere adattato alle esigenze specifiche di diversi settori di mercato.

Microsoft Dynamics AX Microsoft Dynamics AX è un ERP dotato di un ricco corredo di funzionalità evolute, per le aziende caratterizzate da un’organizzazione complessa. Multilingua e multivaluta, è disponibile in trentadue localizzazioni. Le società che devono operare con più localizzazioni e con diverse modalità di esecuzione dei processi nelle varie consociate possono installare tutte le versioni nello stesso database.

Microsoft Dynamics CRM
Microsoft Dynamics CRM è lo strumento ideale per aumentare il successo delle vendite e la qualità del servizio ai clienti. Il modulo Vendite consente di visualizzare e gestire l’attività della forza vendita, assegnare i potenziali clienti, qualificarli e associarli, anche automaticamente, a un determinato venditore.

Technorati Etiketleri: Microsoft Dynamics NAV, Microsoft Dynamics AX, Microsoft Dynamics CRM, Supply Chain Management, IT, servizio, clienti, ERP, MRP, Dynamics ERP, Microsoft ERP, Microsoft AX, Microsoft NAV 2009, Microsoft CRM, Microsoft, MOSS

Microsoft Dynamics CRM Customer Videos

Dixon Hughes Accounting Firm

Dixon Hughes is an accounting firm that uses Microsoft Dynamics CRM to track its customers and prospects.
 



http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics AX / NAV / CRM Global Partner

Microsoft Dynamics ile Bütünleşik Süreçler

Tarih: 14 Nisan 2010 Çarşamba Saat: 13.30 - 17.00 Yer: Microsoft İstanbul Ofisi	Krizden sonra, uzun süredir alışageldiğimiz bazı ekonomik parametrelere ek olarak müşterilerin öncelikleri de değişti: Rakipler yeni iş modelleri ile pazara çıkıyor; müşterilerin fiyat duyarlılığı artarken, beklentileri de aynı oranda yükseliyor. Bu değişikliklere uyum sağlayamayanlar önümüzdeki dönemde oldukça zor günler geçireceğe benziyor. Ancak şu da bir gerçek ki, eğer bu yeni döneme kısa süre içinde ve en iyi biçimde uyum sağlarsanız, tahmininizden daha fazla kazanacaksınız. Tüm kurumsal süreçler tek platformda yönetilecek! Seminerimizde özellikle Kurumsal Kaynak Planlaması, İş Zekâsı, İş Akışı ve Doküman Yönetimi uygulamalarının, Microsoft ve Pargesoft’un geliştirdiği platformlarla nasıl yönetileceğini ele almanın yanında; ERP, BI, Sharepoint Portal ve Web Tabanlı B2B, B2C uygulamaları ile kurumsal süreçlerin bütünleşik yönetimi konularındaki proje deneyimlerini anlatıp, diğer müşterilerimizle birlikte yaptığımız projelerden örnekler de vereceğiz. 14 Nisan 2010 Çarşamba günü Microsoft’un İstanbul ofisinde gerçekleştireceğimiz ve Management Centre Türkiye Finans Direktörü Sayın Erhan Feridun’un da tecrübelerini aktaracağı seminerimizde, sizi de aramızda görmekten mutluluk duyacağız.
Gündem
13.30 - 14.00	Kayıt
14.00 - 14.45	Krizden Sonra Değişen Gerçekler ve Teknolojinin Rekabete Getirdiği Açılımlar Berkhan Esmer – Microsoft
14.45 - 15.30	ERP Uygulamalarında Yeni Dinamikler Kaan Altunterim – Pargesoft
15.30 - 16.00	Kahve Arası
16.00 - 16.45	Microsoft Dynamics ERP ve Verimlilik – Müşteri Sunumu Erhan Feridun - Management Centre Türkiye
16.45 - 17.00	Soru ve Cevap

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics ERP Yazılımları Çözüm Ortağı

Microsoft Business Intelligence - BI

Microsoft leads the industry in business intelligence solutions Microsoft business intelligence solutions are scalable and designed to evolve with your business. With continuous innovation since initial release, Microsoft business intelligence solutions are built on open, industry-wide standards – making integration with your other systems easier and less costly than the alternatives.

BI Benefits Improve organizational effectiveness Microsoft business intelligence enables you to create and manage information through an integrated system that includes core business productivity features, such as collaboration tools, search capabilities, and content management.

The workplace becomes highly efficient, resulting in cost savings and low total cost of ownership (TCO).

Enable IT efficiency while reducing costs With Microsoft business intelligence, you can cut costs and reduce complexity by leveraging existing IT investments to extend the reach of technology you already own.

Because Microsoft Excel, SQL Server and SharePoint are integrated and inter-operable, you can rely on your existing IT resources and skill sets for faster implementation and lower total cost of ownership.

BI In Action Accurate, integrated data empowers success at Northumbria University

Stakeholders at Northumbria University use Microsoft Business Intelligence solutions to gain access to near real-time, streaming reports to support effective decision-making.

"Within one year the team was able to launch the full decision support system, a user friendly web-based portal, called Northumbria World. It includes dashboards, scorecards, KPIs and advanced drill-down capabilities. We almost surprised ourselves with the rather quick and smooth implementation process -- it really exceeded expectations every step of the way."
Eugene McCrossan, Financial Planning Director for Northumbria

Conceptus Achieves Effective, Integrated Solution at Half the Cost Conceptus deployed Microsoft business intelligence solutions to achieve increased visibility into key data and trends at half the cost of a competitor.

"By choosing Microsoft, we gained an effective BI solution at half the cost of an alternative. We were able to use our existing CRM and ERP systems and our existing data warehouse for building the OLAP cubes."

Jeff Letasse, Vice President of Information Technology and Business Systems for Conceptus

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics ERP and Business Intelligence

Professional Services for Microsoft Dynamics™ AX 2009

Working with federal, state, and local government agencies can be a challenge. Strict regulatory requirements and procurement agents can make it difficult just to break even on fixed-price contracts. To be successful, you have to manage this complexity and deliver a quality product or service while still making money. With Professional Services for Microsoft Dynamics™ AX, government contractors can help better manage project teams, increase employee productivity, and remain in compliance with complex government audit policies and procedures.

Integrate Financial, Human Resources, and  Project Management Information
Help connect disparate systems to integrate data for comprehensive pictures of your firm and accounts and streamline company- and project-related processes. Reduce redundant data entry and management efforts, improve accuracy, and increase staff productivity by integrating Microsoft Dynamics AX general ledger, purchasing, receivables, and time and expense functionality. Benefit from tight integration with familiar productivity software, including Microsoft® Office Excel® 2003, Microsoft Office Word 2003, and Microsoft Office Project Server 2003.

Benefits:

· Integrated firm-wide processes and information

· Compliance with government regulations

· Enhanced handling of time and expenses

· Easy management of requests for proposals (RFPs) and contracts

· Positive return on investment (ROI)

Remain Compliant with Government Regulations
Help collect and analyze project-related time and expense data and generate accurate, up-to-the-minute reports for government audits. View agency, department, contract, and project details in real time for an accurate accounting of progress and profitability.

Capture and Report Time and Expenses Efficiently
Capture customer, project, sub-project, or task-level time and expenses through a powerful Web-based, workflow-enabled time and expense entry interface. Standard features include document and line-item-level timecard and expense report approvals; integration with client and agency expense reimbursement rules; and automatic downloading of assigned tasks to timesheets and credit card statements to expense reports.

Track and manage multiple change requests throughout the lifetime of a project with complete roll-up and historical archival capabilities. Produce robust real-time reports that can be saved for repeated use.

Flexible Project Management Capabilities	Configure work breakdown structures (WBS) to suit your business needs; define matrix tables for costs and rates; and establish billing rules and revenue recognition methods.
CRM	Manage RFPs, contracts, quotations, and sales orders at an enterprise level within your business management system. Produce robust reports on pre- and post-sales activity
Detailed Job Analysis	Accumulate costs and analyze projects with drill-down capabilities at multiple levels. Flexible planning and reporting allow you to assign resources and report at the appropriate level of detail.
Customer Profile Folders and Templates	Customer and project folders allow you to create client-specific project billing rates, expense rules, and archive and retrieve historical staffing plans, estimates, purchase orders, invoices, and budget reconciliations.
Web-Based, Workflow-Enabled Time and Expense Entry	Maintain tight control over costs and shorten billing cycle time with automated approval processes for timesheets and streamlined processes for cash advances, travel advances, and credit card reconciliation. Set alerts on timesheets to indicate when time is not being entered as required, or when committed costs exceed budgets.
Customizable Revenue Recognition and Project Billing Rules	Define recognition at the company, customer, project, or activity level and pre-configure rules for percent complete, completed contract, time and materials, and fixed fees with tools that conform to the way your company works. Flexible billing parameters support retainers, fees, milestones, and progress billing.
Multicompany and Multicurrency Support	Your business can support distinct departments, offices, and companies and apply inter-company rules within one database. Track financial transactions within and between different departments and subsidiaries to help ensure an accurate overview of revenue and cost flows. Full multicurrency support enables you to perform automatic conversions associated with project budgeting, costing, billing, accounting, and reporting.
Microsoft Project Bi-directional Integration with Project Accounting	Full bi-directional integration with Project Server 2003 offers both increased team collaboration capabilities and ease of use. With powerful resource scheduling and tracking tools, your company can improve cost efficiencies by better managing the allocation of resources.

Manage Contract and Sales Opportunity Data More Effectively
When coupled with customer relationship management (CRM) functionality, Professional Services for Microsoft Dynamics AX can become a full-featured RFP-to-project management tool. Manage opportunities, contacts, RFPs, contracts, and transactions all in one place. And when you close a deal, you may convert quotations to sales orders with one-click ease.

Professional Services for Microsoft Dynamics AX also comes standard with a robust set of sales-pipeline and in-process sales reports, such as prognosis for quotation, won-lost, master planning estimates, turnover reports, campaign analysis, and business relations.

Achieve a Positive ROI
Because Professional Services for Microsoft Dynamics AX integrates closely with other powerful Microsoft technologies such as Microsoft SQL Server™ 2000, Microsoft Internet Information Services, and the Microsoft Windows® operating system, your firm can take advantage of existing IT investments and gain a fast return on your investment. And supported by a wizard-based configuration and system setup tool, Microsoft Business Solutions–Axapta®, now part of Microsoft Dynamics, has been shown to significantly reduce implementation times and total cost of ownership for customers.*

*Nucleus Research, Inc. The Real ROI from Axapta. Research Note E116, October 2004

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics AX NAV CRM Global Partner

İNOVASYON

FARKLILIK YARATAN KAZANIYOR
Sıradan çıkın, sürüden ayrılın, fark yaratın... Yeni dünya düzeninin ilk kurallarından birisi sürekli yenilenmek, farklı olmak, farklılaşma becerisini yakalamak. İnovasyon artık konferans ve seminerlerde duyduğumuz bir kavram olmaktan çıkarak, hayatımızın en ciddi gerçeği haline gelmiş durumda.

Birçok reklam sloganı var ki, günlük hayatımızda sıkça kullanıyoruz. En yenilerinden birisi de “Benim fikrim geldi”... Sinemaya giderken, yemeğe çıkarken, uyumak için bahane ararken, işten erken çıkarken önce bu sözlerle lafa giriyoruz, hem sempatik hem de yaratıcı... Günlük hayatımıza iyice yerleşen bu sözler, konu üretim olduğunda başka bir anlam kazanıyor. Sözü konusu reklam filminde olduğu gibi, yeni bir fikrin tüm üretim, satış, yönetim süreçlerinizi kökünden değiştirebileceğini anlatıyor. Herkesin yapmadığı farklı, yeni, yaratıcı bir çalışma sizi rakiplerinizden bir adım öne geçiriyor. Zaten, tüm üreticilerin istediği de bu değil mi?

İnovasyondan bahsediyoruz, evet. Son birkaç yıldır her sanayicinin, ekonomistin dilinde bu kelime var. Kalkınmanın temel koşullarından birisi olarak, büyümek ve zenginleşmek için de aynı kelime işaret ediliyor: İnovasyon. Geçtiğimiz aralık ayının başında İstanbul Lütfi Kırdar Kongre ve Sergi Sarayı’nda düzenlenen 7. Pazarlama Zirvesi''nin başlığı da “Yenilikçinin Büyüme Rehberi” idi. Konferansın önemli katılımcılarından “Marketing Genius/Pazarlama Dehası” kitabının yazarı, The Foundation kuruluş ortağı Peter Fisk “Türk pazarları bugün şaşılacak bir hızla değişiyor. Teknolojik ve ticari sınırlar kalkarken, coğrafi ve demografik, sosyal ve politik sınırlar da her geçen gün farklılaşıyor. Bugün Türkiye''de yenilikçilikten daha önemli bir konu yok” diyerek aslında inovasyonun öneminden bahsediyordu.

Dünyanın en büyük şirketlerinin birçoğu geride bıraktığımız yüzyılın sonlarında kuruldu. Üründe, hizmette ve işte farklı düşünmeleri, fark yaratmaları onları kısa sürede zirveye çıkardı. Yeni dünya düzeninde zirveye çıkmak için artık gelenekselden ayrılmak, oyunun kurallarında özgürce değişiklikler yapmak yeterli olabiliyor.

Nedir inovasyon? Sihirli bir değnek midir? Bir kalite standardı mıdır? Yeni bir satış stratejisi midir? Bir üretim tekniği midir yoksa? Henüz yeni anlamaya başladığımız inovasyonu anlatmadan önce, birkaç örnek olaydan söz edelim. Böylelikle konuya daha verimli bir giriş yapmış olabiliriz.

3M firmasını hepimiz biliyoruz ve 3M’in en bilinen ürünü olan “post-it”leri kullanıyoruz. 3M, 1902’den bu yana yara bantlarından dijital tanıma teknolojisine kadar 50 binden fazla inovasyon örneği oluşturmuş durumda. Firmanın post-it kadar yaratıcı bir başka ürünü ise “Scotch Brite” mutfak bezi... Müşteri ihtiyaç ve isteklerinin doğru saptanmasıyla ortaya çıkan ve yüksek tekstil teknolojisiyle üretilen ürünün en önemli özellikleri, rakiplerine oranla yüzde 50 daha emici olması, kolay sıkılması, çabuk kuruması, çamaşır suyuna ve 95 derece sıcaklıkta yıkanmaya karşı dayanıklı olması. Siz şimdi evinize hangi ürünü alırsınız?

Diğer bir örnek elektronik devi Sony’den... 1946’da radyo tamir şirketi olarak kurulan Sony, transistörlü radyo, renkli video kaydedici gibi ilklere imza attıktan sonra 1979’da, en önemli inovasyonlarından birini gerçekleştirdi ve Walkman’i geliştirdi. Hangimiz walkman’i tanımadığını iddia edebilir?

Bir başka basit ama kullanışlı fikir; 1937 yılında Amerikalı Sylvan Goldman, bugün marketlerde kullandığımız sepetli arabaları geliştirdi ve bir anda rakibi olmayan bir pazarın sahibi oldu. Robert Plath ise 1989’da tekerlekli bavulu geliştirdi. Plath’in bavulları, icadından bir yıl sonra fikir babasına 50 milyon dolar kazandırmıştı bile.

“Kot pantolon fiyatına uçun” sloganıyla yola çıkan Easyjet ise, stratejisini bilet fiyatlarını ucuz tutma ve seyahat acentelerini devre dışı bırakma üzerine kurarak, filosundaki iki olan uçak sayısını kısa sürede yüze çıkardı. Şirket, bilet fiyatlarını ucuz tutmak için uçuşlarda yemek ya da içecek servisi yapmıyor, isteyenler bu hizmeti parayla satın alıyor. Easyjet bu şekilde aynı anda hem tasarruf ederken hem de ek gelir kazanıyor. Uçakta fazla sıvı tüketimi olmadığından tuvaletlerden birisinin kaldırarak uçağa ekstra koltuk yerleştirilmesi de cabası...

Bir iki örnek de ülkemizden verelim, örneğin Eczacıbaşı Askaynak, 400 dolarlık bir mini kaynak makinesi çıkardı ve iyi bir alt-pazar inovasyonu gerçekleştirdi. Böylece hem yeni bir kitleye istihdam sağlanırken, ki standart bir kaynak makinesi 2500 dolar seviyelerinde satılıyor, hem de asıl işi olan elektrot satışlarında büyük patlama gerçekleştirerek, yüzde 30 büyüme sağladı.

Emre Mermer ise sıradan olarak değerlendirilen bir mesleği, basit ancak etkili çözümlerle farklılaştırmış ve yepyeni bir tarz yaratmış. Dükkân İstanbul adıyla hizmet veren bu “kasap dükkânı”nda, çeşit çeşit baharatlar, tuzlar, bıçaklar, peynirler ve zeytinyağları da bulabilir, hangi etin hangi içki ile tüketilmesi gerektiği üzerine mekan içerisinde internette sörf yapabilirsiniz. Dükkân İstanbul, kârlılık ve büyüme için inovasyon önemine güzel bir örnek değil mi?

Efesli filozof Heraklit (İÖ 540-480), “Aynı nehirde iki kez yıkanmak mümkün müdür” sorusunu sormuştu, bundan yaklaşık 2 bin 500 yıl önce... Hz. Muhammed ise, BTSO Başkanı Celal Sönmez’in bu ay dergimizde yer alan başyazısında da alıntıladığı gibi “İki günü aynı olan ziyandadır” demişti. Dünya, Heraklit’in bahsettiğinden daha hızlı değişiyor, Hz. Muhammed’in sözünden daha çabuk deviniyor. Değil bir gün, bir saat bile önemli artık. Değişime ayak uydurmak, hatta değişimin önüne geçerek, değişimi yaratmak önemli.

Peki ne oldu da bu kavramlar bu kadar önem kazandı? Hâlâ inovasyonun tanımını bile yapmadık? Nasıl olacak, inovasyon için ne yapmak gerek sorularının yanıtı ise hem bu sayfalarda, hem de devam eden sayfalarımızdaki, konularında yetkin isimlerle gerçekleştirdiğimiz söyleşilerde yer alıyor.

İnovasyon nedir?
İnovasyon, Latince kökenli bir sözcün olan “innovatus”tan geliyor. Anlamı ise toplumsal, kültürel ve idari anlamda yeni yöntemlerin kullanılması. Merriam-Webster ise inovasyonu “yeni bir şeyler ortaya koymak” olarak tanımlıyor. AB’nin inovasyon ile ilgili el kitabı niteliğindeki, 2005 tarihli Oslo El Kitabı ise inovasyonu, herhangi bir yeni fikrin ürün, hizmet ve süreçlere ya da yönetim, pazarlama ve dış ilişkiler süreçlerine uygulanması olarak tanımlıyor. İnovasyondan beklenen ise bu yeni fikrin yeni bir katma değere dönüşmesi. Türkçe''ye “yenilik”, “farklılık” gibi sözcüklerle çevrilse de inovasyonu yalnızca bu kelimelerin içerisine sığdırmamız mümkün değil. Bu nedenle, birçok platformun önerdiği gibi, “inovasyon”u teknik bir kavram kabul ederek, örneğin “teknoloji” de olduğu gibi Türkçe’de kullanmakta fayda var.

Bugün hayatımızın vazgeçilmezleri olan cep telefonları, kişisel bilgisayarları, kompakt diskler hep birer inovasyon olarak ortaya çıkan ürünler. İnovasyon, hem yaratıcı fikirlerden ticari fayda yaratma sürecine, hem de bu sürecin sonucunda ortaya çıkan yeni ürünler, hizmetler ya da iş modellerini anlatan bir kavram. İnovasyon, geçmişte bir dahinin tek başına bir şey icat etmesi veya birisinin bir fikri alıp ticari faydaya dönüştürmesi olarak değerlendiriliyordu. Yani süreç için akıllı bir beyin, biraz tesadüf biraz da şans yeterliydi. Ancak günümüz dünyasında inovasyon tek seferlik değil, tekrarlanabilir, sistemleştirilebilir ve şirketlerin yapısına yerleştirilebilir bir süreci ifade ediyor. İşte bu nedenle de şirketler, öğrenme prosesine oldukça önem veriyor ve kaynak ayırıyorlar.

İnovasyon neden önemlidir?
Bilişim devi IBM’nin dünya çapında, 765 CEO ile gerçekleştirdiği bir araştırmanın sonucuna göre inovasyon, şirketlerin en önemli konusu. Mart 2006 tarihli, Global McKinsey raporu ise bugünün iş dünyasında değişime etki eden en önemli faktörü inovasyon olarak açıklıyor. Davos’ta gerçekleştirilen 2006 Dünya Ekonomik Forumu toplantılarının ana teması da inovasyondu. “Peki neden inovasyon” sorusunun cevabı ise, oldukça basit, ayakta kalabilmek için. Türkiye’de inovasyon konusunda yetkin isimlerden biri olan Prof. Dr. Arman Kırım, inovasyonun önemini şöyle özetliyor, “Küreselleşmeyle birlikte artık her mal her yerde satılabiliyor. Üstelik farklı birçok marka altında. Dolayısıyla üreticiler kendi mallarını alacak tüketiciyi bulmaya çalışıyorlar. Malınıza bir kuş kondurmanız lazım ki diğerlerinin değil, sizin malınız tercih edilsin. Müşteri önce fiyata bakar, üretici ise ucuza satmamaya çalışır. Demek ki inovasyon neden gerekli? Ucuza satmamak ya da ucuza satmak zorunda kalmamak için gerekli, yani para kazanmak için gerekli.”

Arman Kırım’ın bahsettiği emtialaşma (malların aynılaşması) tehlikesi hakkında General Electric CEO’su Jeff Immelt ise “Şirketler bir “metalaşma cehennemi” ile burun buruna. Aynı ürünler, aynı hizmetler ve azalan kârlılıklar ile devam eden bu rekabet batağından çıkışın tek yolu, sürekli fark yaratma yeteneğine kavuşabilmektir. Bu yeteneğe kavuşmanın tek yolu da inovasyondan geçiyor. Çünkü kalite/maliyet ekseninde yapılan rekabetin artık bir önemi kalmadı” diyor.

Örneklerle inovasyon türleri Dünyaca ünlü yönetim danışmanı Geoffrey Moore’un kategorize ettiği inovasyon türleri şunlar:

Düzen bozucu stratejik inovasyonlar
Sıfırdan pazar yaratmak olarak özetlenebilecek olan bu inovasyonlar içerisinde Silikon Vadisi buluşlarından Pokemon oyuncaklarına kadar çok geniş bir yelpazede örnek verebiliriz. Giriş yazımızda da söz ettiğimiz Sony’nin “walkman”i düzen bozucu inovasyona iyi bir örnek, çünkü Sony kasetçalar teknolojisinin mucidi olmadığı gibi asıl hedef kitlesi büyük müzik seti almaya gücü yetmeyen gençlerdi. Düzen bozucu inovasyonlar, bu örnekte olduğu gibi genellikle mevcut şartlarda tüketme imkânı olmayan büyük kitleleri hedefliyor.

Uygulama inovasyonları
Mevcut teknolojiler kullanılarak yepyeni bir pazar yaratılan inovasyonlar. Örneğin ilk kez ABD ordusu için geliştirilen GPS (Global Yer Belirleme) cihazlarının, gündelik hayatta kullandığımız otomobillere entegre edilmesi yahut doğa sporları ile uğraşanlara yönelik olarak değişik versiyonlarının pazara sunulması, bu kategoriye ilişkin verilebilecek en güzel örneklerden bir tanesi. Ya da Procter&Gamble’ın diş beyazlatıcı bantları “WhiteStrips”. Diş beyazlatıcı etkisi bilinen hidrojenperoksit uygulanmış bu bantlar o kadar tutuldu ki, firmaya 200 milyon dolarlık bir ciro sağladı.

Ürün inovasyonu
Mevcut ürünün geliştirilerek üst sınıf bir ürün ortaya çıkarılması. Intel’in yeni bir işlemciyi piyasaya sürmesi ya da sürekli yenilenen cep telefonları bu kategoriyi en iyi anlatacak örnekler. Burada önemli olan unsur, müşterinizin yeni özellikleri talep ediyor olması.

Süreç inovasyonu
Mevcut ürün ve hizmetlerin, çok daha verimli ve etkin bir sistemle piyasaya sunulması. Dell firmasının uyguladığı “PC tedarik zinciri” ya da Wal-Mart’ın stok yönetimini bağımsız şirketlere yönettirmesi bu kategorinin örnekleri. Prof. Dr. Arman Kırım, bu kategoriyi, Türk şirketlerinin rekabet edebilirliği açısından çok önemli buluyor, hatırlatalım.

Deneyim inovasyonu
Müşterilerin mevcut ürün ve hizmetleri kullanma deneyimlerini geliştirmek olarak özetleyebiliriz. Koton’un, eşleri alışveriş yaparken beylerin sıkılmalarını önlemek için geliştirdiği ücretsiz Amerikan Bar fikri ya da Sturbucks’ın zengin kahve mönüsü, ki mönü içeriği ile 19 bin farklı kahve seçeneği oluşturmak mümkün, bu kategorinin örnekleri.

Pazarlama inovasyonu
Adından da anlaşılacağı gibi geleneksel pazarlama stratejinizi yenilemeniz ve bu şekilde pazarınızı artırmanıza yönelik inovasyon süreci. Bu kategori için tek örnek yeterli, T-Box. Artık aynılaşmış bir sektörde, sıkıştırılmış paketleme ile hatta paranızın üstünü de pakete ilave ederek çok başarılı bir pazarlama inovasyonu gerçekleştirdiler.

İş Modeli inovasyonu
İş modeli, şirketinizin işini nasıl yaptığının kısa anlatımıdır. Arman Kırım bu kategoriyi, UPS örneği ile anlatıyor, “Bir lojistik firmasının iş modeli bellidir. Malı alır, depolar ve teslim eder. Ancak UPS, bu modeli biraz geliştirmiştir. Örneğin X şehrinden A marka bilgisayarı alır ve Y şehrindeki deposunda, A markası adına, yine A markası tarafından eğitilmiş kendi elemanlarına tamir ettirir. Ya da yine X sitesinde satılan bir malı kendi deposunda stoklar ve sipariş verildiği anda deposundan alarak size teslim eder. Bu nedenle X sitesi de, A markası da UPS’i tercih eder. Bu kadar basit.”

Yapısal inovasyon
Yapısal inovasyon, bir şirketin mevcut iş modelini kökten değiştirerek başka bir iş modeline dönüşmesi olarak tanımlanıyor. Bu nedenle de sıfır kâr durumunda ya da çöküş içerisindeki sektörlerde öneriliyor.

İnovasyona katılım sağlayın
Büyük şirketlerde, çalışanların tamamının inovasyon sürecine katılması çok önemli bir etken. Beyaz eşya devlerinden Whirlpool, 80 yıllık geleneksel yönetim şeklinde radikal bir karar alarak tüm çalışanların, ki rakam 61 bin kişiyi buluyor, inovasyon sürecine katılımını sağlamış. Whirlpool’un o dönemdeki CEO’su Walter Whitwam, yeni politikalarını, “ancak herkesin katılımıyla şirketin kültürünü değiştirebilirdik, aksi takdirde çoğunluğu proses yönelimli insanların olduğu bir şirkette inovasyon kaybolurdu” diye açıklıyor. 3M ve Google ise çalışanlarına serbest zamanlar kullandırarak, inovatif fikirlerin oluşmasına destek oluyor. Üstelik, iş saatlerinin yüzde 10 gibi bir bölümünü kendi seçtikleri, üzerinde çalışmak istedikleri projelere ayıran çalışanların, şirkete inovatif getirileri ise çoğu zaman milyon dolarlık cirolarla ölçülüyor.

İnovasyon kültürü ne demek?
İnovasyon, şirketler için farklı bir kültür ve anlayışı gerektirir. Bu kültür ve anlayış ise geniş bir vizyona sahip, değişime ve gelişmeye açık yöneticiler ve çalışanlarla oluşturulabilir. İnovasyon kültürünün ilk ölçütü farklılaşmaktır. Bununu için farklı görmeyi öğrenmek gerekli. Farklı görmek ise dünyayı, işinizi, yetkinlikleriniz ve rekabet avantajlarına bakışınızı sorgulamak demektir. Farklı görmek, rakiplerin yakalayamadığı fırsatları yakalamanızı ve şartları lehinize çevirmenizi sağlar.

İkinci ölçüt ise risk almak, çünkü inovasyon, tanımı gereği yeniliklere açık olmayı ve bu nedenle de doğal olarak risk almayı gerektirir. Başarı kadar, başarısızlık da inovasyonun bir parçasıdır. Bu nedenle başarısızlığı, öğrenmek ve gelişmek için bir fırsat olarak görmek gerekli. Belirsizlikler ve riskler ise kapsamlı araştırma raporları ile azaltılabilir.

Üçüncü ölçüt ise yaratıcılık, çünkü inovasyon yeni bir fikirle başlar. IBM’nin 2006 Global CEO Araştırması’na göre inovatif fikirlerin yüzde 41’i çalışanlardan geliyor. Önemli olan, birinin aklına parlak bir fikir geldiği zaman bunu sisteme sokacak mekanizmaların olması, fikirlerin doğduğu noktada eleştirilip bastırılmaması ve uygun bir değerlendirme sisteminden geçtikten sonra bir karara bağlanması.

Dördüncü ölçüt müşteri odaklılık, çünkü inovasyonun nihai hedefi müşteridir. Müşterilerle sürekli etkileşim halinde olmak ve onların gereksinimlerini doğru anlamak, inovasyonun gerçekleştirilmesi için en etkili yoldur.

Beşinci ölçüt sorgulama kabiliyeti, çünkü inovasyon, çoğu zaman meraktan doğar. Şirket içerisinde "neden", "nasıl" ve "neden olmasın" soruları sık sık sorulmalı ki, verilen yanıtlarla farklılaşın.

Altıncı ölçüt başarısızlıkları da hoş görebilme becerisi, çünkü ortalama bin beş yüz fikirden yalnızca birisi başarılı olabiliyor. Bu gerçekten hareketle inovasyon sürecinde yaşanacak hatalar ve başarısızlıkların olağan olduğu gerçeğini aklınızdan çıkarmayın.

Yedinci ölçüt açık bir iletişim ağı, çünkü bilgi, deneyim ve fikir paylaşım ortamı inovasyon için vazgeçilmezdir. Tüm kademelerindeki yönetici ve çalışanların birbirleriyle açık bir iletişim halinde olması, inovasyon sürecinde yaşanan aksaklıkların çoğunu daha hata oluşmadan engelleyebilir.

Son olarak da işbirliğinden söz etmeliyiz. Zira inovasyon fikri tek bir kişiden çıksa bile gerçekleşmek için bir ekibe ihtiyaç duyar. Etkileşimi kısıtlayıcı yaklaşımlar ve sadece kişisel çabaları ödüllendiren teşvik sistemleri bu işbirliğini, dolayısıyla inovasyonu baltalar.

İnovasyon Ar-Ge değildir!
Bilim ve teknoloji inovasyonun önemli bir ayağını teşkil ediyor. Ancak Ar-Ge yapanların girişimcilik niteliği yoksa burada bir inovasyondan söz edilemez. Sabancı Üniversitesi Araştırma ve Lisansüstü Politikaları Direktörü Prof. Dr. Cemil Arıkan, inovasyondan söz ederken aslında kültürel bir değişimden de söz ettiğimizi ve inovasyonun asla tek başına Ar-Ge olmadığını söylüyor, “Evet, bir kültürü, değişimi konuşuyoruz. Ama bu değişimi, “Ar-Ge birimi kuralım da o da yeni teknoloji araştırsın” olarak sınırlı bırakırsak yeterli olmaz. Sorun sadece Ar-Ge için kaynak yaratmak ve disiplinli bir şekilde Ar-Ge faaliyetlerine devam etmek değil, bunun ötesinde tüm şirketin dünyaya bakışını değiştirmektir.”

Dünyanın en inovatif şirketleri Business Week dergisinin yayımladığı “Dünyanın En İnovatif Şirketleri” listesinin ilk üç sırasında Apple, Google ve 3M yer alıyor. Listede yer alan 25 şirketin çoğunun hamurunda inovatif bir başlangıç olduğu görülüyor. Kimi şirketler Apple, Microsoft, Google gibi kurucularının zekaları ile devleşirken, Amazon, Starbucks, eBay gibi şirketlerse yıllardır var olan ürünlerden yola çıkarak yeni pazarlama inovasyonu gerçekleştirerek devleşmişler. IKEA ve Wal-Mart ise iş modellerinde sürdürdükleri inovasyonlarla sektörlerinde dünya lideri olmuş isimler. Hepsinin ortak noktası ise inovatif bir sistem üzerinde büyümüş olmaları.

Kaynak : Bursa Ekonomi BTSO

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics NAV ve AX Çözüm Ortağı

KÜÇÜK VE ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETMELERİN TOPLUMDA ÜSTLENDİKLERİ ROLLER BAKIMINDAN ANALİZİ

Dünyamız yeni bin yüzyıla küreselleşme yani globalleşme olgusu ile hızlı bir şekilde girmiştir. Ekonomik, sosyal, siyasal ve kültürel yenilikler getiren bu olgu, mevcut olan kurum ve kuralları değişime zorlayan bir gelişme göstermektedir. Bütün dünyada olduğu gibi ülkemizde de küçük ve orta büyüklükteki işletmeler (KOBİ) toplumun belkemiğini, can damarını kısaca damarda dolaşan kanı gibidir. KOBİ’ler bu değişime ve gelişmeye ne kadar hızlı adapte olurlarsa, o kadar fazla ülkenin kalkınmasına, dünya ticaretinden pay almasına kısaca; ülke halkının refah ve mutluluğunun artmasına katkı sağlayacakları bilinen bir gerçektir. Günümüzde hakim olan yüksek rekabet ortamında işletmelerin, piyasanın ihtiyaç ve beklentilerine daha iyi cevap verebilmeleri için, yenilikleri uygulayarak, teknolojik gelişmelere anında uyum sağlamak mecburiyetindedirler. Yeniliklerin uygulanması ve devreye sokulması en uygun işletmeler KOBİ’lerdir. Çünkü bu işletmeler; esnek yapıları, değişikliklere daha hızlı uyum göstererek, yaratıcı iş ortamları sağlamada oldukça başarılıdırlar (Savaşır, 1997: 355). Bugün teknoloji ve sanayi kavramları o kadar iç içe geçmiştir ki, bunları birbirinden ayırmak mümkün değildir. Bilimsel ve teknolojik gelişmeler, doğrudan sosyal gelişmelerle ilgili olduğundan; bu gelişmeler bir anlamda toplumları şekillendirmektedirler.

Teknoloji, ekonomik potansiyeli genişletmede en önemli motordur. Bu sebeple de bütün ülkeler az ya da çok teknolojik yeniliğin içindedir. Teknolojideki en önemli eğitim; yaygın teknolojilerin ortaya çıkması, teknolojik ilerlemenin hızlanışı, üretim safhalarının kısalması ile araştırma ve geliştirme işbirliğinin artan önemidir. Bu bakımdan KOBİ’ler için bir taraftan yeni fırsatlar çıkarken, bir taraftan da çeşitli güçlükler ortaya çıkmaktadır. Karşılaşılan güçlüklerin başında, araştırma ve geliştirme ile yeni gelişmelerin ortaya çıkmasında yaşanılan zorluklar gelir(European Commission, 1993: 9). Ülkemizde uygulanacak olan ileri teknolojinin ülke ihtiyacına göre, akılcı bir yolla seçilmesi gerekir. Akılcı yolla seçilen teknoloji, yan sanayi özelliği bulunan KOBİ’lerin gelişmelerine imkan tanımakla kalmayacak, aynı zamanda istihdama da büyük katkı sağlayacaktır. Zaten sanayileşmenin en önemli amaçları arasında, istihdam yaratma bulunmaktadır.

Türkiye’de planlı dönemle başlayan hızlı sanayileşme sürecinden bu güne kadar KOBİ’lerin oynadıkları rol, zor görevler ve KOBİ’lerin Türkiye ekonomisindeki yeri göz önüne alındığında, yapılan destekleme politikalarının KOBİ’lerin taşıdığı öneme paralel olmadığı görülmektedir. KOBİ’ler, bir çok ülkede olduğu gibi Türkiye’de de istihdam ve iş olanakları yaratma ve yeniliklere açık olmaları açısından ekonominin temel taşları durumundadır. KOBİ’lerin yeni istihdam imkanlarını yaratması, sanayiye vasıflı eleman yetiştirmeleri, rekabetçi bir ortamın oluşması için çaba sarf etmeleri, bölgelerarası dengesizliğin giderilmesinde önemli rol oynamaları ve özellikle gelir dağılımı sorununa çözüm getirmeye çalışan kurumlar olmasından dolayı Türkiye ekonomisine önemli yararları varken, bunun yanında bazı sorunları da vardır. Bunlar teknoloji yetersizliğinden kaynaklanan üretim azlığı, düşük kapasite ve yüksek maliyet unsurlarından kaynaklanan pazarlama noksanlığı, öz kaynak yetersizliği ve risklerin yüksekliği, yeterli bilgi donanımına sahip bulunmaması nedeniyle karşılaşılan finansman sorunları ve profesyonel yetişmiş insan gücü temininde karşılaşılan sorunların ötesinde, bir de geçirdiğimiz 30 yılda yüksek enflasyonla yaşayan bir Türkiye’nin istikrarlı olmayan bir makro ekonomik ortamında yaşamak KOBİ’ler için en önemli yapısal sorunları beraberinde getirmektedir (Erçel, 2000: 42).Tabii böyle bir ortamda yani istikrarı olmayan, istikrarsız bir makro ekonomik ortamda iş görmek, belirsizliğin çok fazla olduğu, maliyet unsurların hesap edilemediği, geleceğin görülemediği, döviz kurunun ne olduğu tahmin edilemediği, finansman maliyetlerinin üç ay sonra ne olacağı belirlenemediği, ayrıca finansman piyasası derinleşmemiş olması kuşkusuz ki en fazla yükü KOBİ’lere yüklemektedir.

1. KOBİ’lerin Dünyadaki Önemi

Dünya ekonomisinde 1945-1970 döneminde büyük ölçekli işletmelere ağırlık verilerek ekonomik büyüme ve kalkınma faaliyetleri yürütülmüştür. Ancak bu süre içerisinde KOBİ’lerin, büyük işletmeler karşısında daha üstün avantajlarının olduğu anlaşılmıştır(Yardımcı, 1998: 28). Birçok ülkede istihdam yaratmada ve rekabet ortamının yaratılmasında, KOBİ’lerin rolü, giderek artmaya başlamıştır. 1970 ekonomik krizinden sonra, KOBİ’ler önem kazanmaya, bu yıllardan sonra büyük ölçekli işletmeler önemini kaybetmeye başlamıştır. Ölçek ekonomisinin öneminin azalmaya başlamasından sonra, KOBİ’ler bir çok ülkede, 1970 bunalımından sonra kaynakların ekonomik kullanımı, istihdam ve gelir dağılımına katkılarından dolayı makro ekonomik politikaların temelini oluşturmaya başlamıştır. Büyük işletmelerin aksine, üretim rasyonalizasyonunun giderek, talebin yüksek gelir esnekliği ya da düşük fiyat esnekliği gösterdiği ürünlerin üretimine ağırlık veren küçük işletmeler, ekonomik krizden de en az etkilenen birimler olmuştur .

Her türlü zorluklara rağmen bütün ülkelerde, işletmelerin yaklaşık % 99’u KOBİ’lerden oluştuğu görülmektedir. Ülkeden ülkeye değişmekle birlikte, istihdamın % 40-80’i ve GSMH’nin % 30-70’ini KOBİ’ler yaratmaktadır. Buna göre büyük işletmelere göre açık bir üstünlükleri ortaya çıkmaktadır. Aynı zamanda KOBİ’lerin küçük, fakat önemli bir grubu, yeni sanayilerin ve teknolojilerin gelişmesinin öncüsü durumundadır. Yenilikçi çalışmalar yapanlar içinde KOBİ’ler yoğun durumdadır. İletişim ve otomasyon maliyetlerinin azalması, KOBİ’lerin teknik imkanlarının artmasına paralel olarak global piyasa içindeki başarılarının büyümesini sağlamaktadır. KOBİ’lerin istihdama katkısı da önemlidir. KOBİ’ler yeni kurulmuş şirketlerden daha fazla istihdam yaratmaktadırlar. KOBİ’lerin % 5’i hızlı büyüyen şirketler statüsündedir (Küçükçolak, 1998: 8).

Tablo 1. Seçilmiş Bazı Ülke Ekonomilerinde KOBİ’ler

Ülke Adı	KOBİ’lerin Tüm İşlet. İçin. Yeri %	Top. İstihdam İçin.Yeri %	Top. Yatı. İçin. Yeri %	Katma Değer İçin. Yeri %	Top. İhracat İçin. Payı %	Top. Kredi. Aldıkları Pay %
A.B.D.	97.2	50.4	38.0	36.2	32.0	42.7
Almanya	99.8	64.0	44.0	49.0	31.1	35
Japonya	99.4	81.4	40.0	52.0	38.0	50.0
Fransa	99.9	49.4	45.0	54.0	23.0	48.0
İngiltere	96.0	36.0	29.5	25.1	22.2	27.2
Hindistan	98.6	63.2	27.8	50.0	40.0	15.3
İtalya	97.0	56.0	36.9	53.0	--*	--*
G.Kore	97.8	61.9	35.7	34.5	20.2	46.8
Türkiye	99.5	61.1	56.5	37.7	8.0	4.0

Kaynak: http://www.kosgeb.gov.tr/KOSGEB/KOSIsletmeler.asp 05.08.2003
* Bilgi yok ya da güvenilir değil.

Tablo 1’de görüldüğü gibi, ekonomik kalkınmışlık düzeyi ne olursa olsun, tüm ülkelerde KOBİ’ler gerek sayısal, gerekse de istihdam yaratma gücü açısından ekonomik ve toplumsal düzenin bel kemiğini oluşturmaktadır. Ele alınan ülkelerin hemen hemen hepsinde toplam işletmelerin neredeyse tamamını KOBİ’ler oluşturmaktadır. ABD’de toplam işletmelerin % 97.2’si KOBİ iken, Almanya’da % 99.8, Japonya’da % 99.4, Hindistan’da % 98.6, İngiltere’de % 96, Fransa’da % 99.9, G.Kore’de % 97.8 ve İtalya’da % 97’dir. Ülkelere göre KOBİ’lerin sağladıkları istihdam oranlarına bakıldığında ABD’de % 50.4, Almanya’da % 64, Japonya’da % 81.4, Hindistan’da % 63.2, İngiltere’de % 36, Fransa’da % 49.4, G.Kore’de % 61.9 ve İtalya’da % 56’dır. KOBİ’lerin ihracattan almış oldukları paylara göre bakıldığında, ABD % 32, Almanya’da % 31.1, Japonya’da % 38, Hindistan’da % 40, İngiltere’de % 22.2, Fransa’da % 23, G.Kore’de % 20.2’dir. KOBİ’lerin toplam kredilerden almış oldukları paylara bakıldığında ABD % 42.7, Almanya’da % 35, Japonya’da % 50, Hindistan’da % 15.3, İngiltere’de % 27.2, Fransa’da % 48, G.Kore’de % 46.8’dir.

Ticari rekabetin ekonomik sistem olarak benimsendiği toplumlarda sistemin sağlıklı olarak işleyişiyle KOBİ’lerin sistem içindeki varlıkları ve güçleri arasında yakın bir ilişki vardır. KOBİ’lerin çoğu, büyük işletmelerin yerine getiremediği bir takım fonksiyonları yerine getirdikleri için sisteme olumlu katkıda bulunmaktadır. Kimileri yaptıkları işlerden dolayı KOBİ kalmakta, kimileri için de KOBİ kalmak arzulanan bir durumdur. Bu noktadan bakılırsa, piyasa ekonomisinin dinamik yapısı ve gücü, büyük ölçüde sistemdeki KOBİ’lerin varlıklarıyla ve güçleriyle yakından ilişkilidir (Gültekin, 1999: 7). Gerek ülkemizde gerekse dünya ekonomilerinde KOBİ’ler önemli krizlerden fazla etkilenmemiş ve hatta bu krizlerin atlatılmasında önemli roller üstlenmiştir. KOBİ’ler ekonomik hayatta değil, aynı zamanda sosyal hayatta da önemli roller üstlenmektedir. KOBİ’ler ülkede geniş bir alana yayıldıkları için, bölgesel gelişmişlik farklılıkların giderilmesinde, mülkiyeti geniş bir tabana yayılmasında, istihdam meydana getirilmesinde, gelir dağılımında adaletin sağlanmasında, bunların devam ettirilmesinde ve demokratik hayatı canlı tutmada önemli bir güç olmaktadır. Günümüzde, dünya pazarları globalleşme akımıyla gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler, KOBİ’lerin sosyal ve ekonomik değişimlere uyum gösterme esnekliklerinin ve yeteneklerinin daha fazla farkına varmakta, rekabet güçlerini ve teknolojik düzeylerinin artırıcı yönde teşvik tedbirleri uygulamalarına ağırlık verilmektedir. Böylece ülkelerin globalleşen dünyada yerlerinin belirlenmesinde KOBİ’lerin etkinliği, yapısı ve gücü doğrudan etkili olmaktadır.

2. KOBİ’lerin Türkiye Ekonomisindeki Yeri

KOBİ’ler, ülkelerin sosyal ve ekonomik yapı özellikleri içinde endüstrileşme, sağlıklı kentleşme, optimum dağıtım ve ticaret uygulamaları için önemli bir özellik taşımaktadır. Ayrıca, bölgelerarası dengesizliğin giderilmesi ve üretim kaynaklarının yerinde ve etkin olarak kullanılmasında vazgeçilmez bir unsur oluşturmaktadır. Böylece politikaların ve stratejilerin oluşumunda etkin olmaktadırlar(Erhan, 1996: 58). KOBİ’ler; ekonomimize bir taraftan yatırım, üretim, istihdam, ihracat ve ödedikleri vergiler açısından katkıda bulunurken, diğer taraftan coğrafi açıdan ülkemizin bütün bölgelerine dağılmış olmaları nedeniyle bölgesel kalkınmada son derece önemli rol oynamaktadır. KOBİ’ler büyük işletmelerin yapamadıkları ya da yapmak istemedikleri yeni fikirlerin, malzemelerin, süreçlerin ve hizmetlerin temel kaynağını oluşturmaktadırlar. Çünkü büyük işletmeler ölçek ekonomisinin maliyet avantajından yararlanmak amacıyla makine, araç, gereç ve işgücüne yaptıkları büyük yatırımlar nedeniyle aynı ürünü uzun süre üretmeye bağlı kalmaktadırlar. KOBİ’ler ise, büyük ölçekli yatırımlara bağlı kalmak gibi bir sorunları bulunmamaktadır. Çünkü ölçek ekonomileri küçüktür ve büyük işletmelere göre daha esnek bir yapıya sahiptirler (Efe, 1998: 4).

Tüm ekonomilerin vazgeçilmez temel bir bileşeni olan KOBİ’ler istihdam ettikleri işgücünden, gerçekleştirdikleri yatırımlara, yarattıkları katma değere ve ödedikleri vergilere kadar pek çok yönleri ile her ekonomide önemli bir yere sahiptir. Çünkü KOBİ’ler yalnızca bağımsız ekonomik birimler olarak mal ve hizmet üreten işletmeler değil, aynı zamanda büyük işletmelerin kullandıkları mamul ya da yarı mamul girdileri üreterek büyük işletmelerin gelişimini de tamamlamaktadırlar. Böylece büyük firmalar için ekonomide bir “yan sanayi” oluşturarak büyük işletmelerle bir ortak yaşam kurarlar. Bu ortak yaşam için Japonya gibi ülkelerde o kadar gelişmiştir ki, neredeyse ekonomik faaliyetlerin temel belirleyici özelliği olmuştur. Dolayısıyla, KOBİ’ler bir yandan büyük işletmelerle rekabet içinde kendi başlarına nihai ürün ya da hizmet üreterek ekonomiye katkıda bulunurken, diğer yandan da büyük işletmeleri yan sanayi biçiminde tamamlayarak onların daha fazla üretken olmalarına ve ekonomiye katkılarının daha da artmasına yardımcı olurlar (Sarıaslan, 1994:10).

Ülkemizde KOBİ’ler toplam işletmelerin % 99.5’ini yani hemen hemen tamamını oluşturmaktadır. KOBİ’ler toplam istihdamın % 61.1’ini sağlamaktadırlar. Toplam yatırım içindeki KOBİ’lerin payı % 56.5’dir. Yaratılan katma değerin % 38’ini KOBİ’ler sağlamaktadırlar. KOBİ’lerin ülkemizin toplam ihracat içindeki payı % 8 ile diğer ülkelere göre çok düşüktür. Bu da ülkemizdeki KOBİ’lerin büyük çoğunluğunun dışa açılma derecesinin düşük olduğu ve uluslar arasılaşma sürecine girmediklerini ifade etmektedir. Ancak KOBİ’lerin toplam ihracat içindeki payının % 8 olması, bu bilginin çok güvenilir olmaması nedeniyle düşüktür. Çünkü mevcut istatistiklerde yalnızca KOBİ’lerin kendi başlarına yaptıkları ihracat görülmekte, fakat bu işletmelerin önemli miktardaki ihracatlarını büyük işletmelerin dış ticaret şirketleri aracılığı ile yaptıkları bilinen gerçektir (Sarıaslan,1994:10). KOBİ’lerin ülkemizdeki toplam kredilerden aldığı pay % 4’tür. KOBİ’lerin kredi payı da genel olarak Halk Bankası’nın bu işletmelere verdiği kredilere dayalı olarak sayısallaştırılmıştır. Çünkü diğer bankaların sınırlı da olsa verdikleri kredilere ilişkin elde bilgi bulunmamaktadır. Özellikle son yıllarda KOBİ’lere Halk Bankası’ndan başka kurumlar da finansman dışı desteklerin yanında kredi desteği de sunmaktadırlar.

Türk ekonomisinde son yıllarda yaşanan gelişme ve değişimler, işletmelerin uluslararası pazarlara açılma olgusu, bu pazarlarda yaşanabilecek risk ve belirsizlikler, çeşitli fırsatlar, işletmeleri bazen olumlu, bazen de olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Dış pazarlara açılmak isteyen işletmeler için bazı belirgin sorunlar ve engeller vardır ve bunları aşmanın yollarını aramalıdırlar. Bunlardan Güvenlik: CE İşareti; ürünlere CE işaretinin vurulması bu ürünlerin AB ülkeleri için serbest dolaşım pasaportuna sahip oldukları anlamına gelir (İpekgil Doğan ve Marangoz, 2002: 111). Çevre: ISO 14000; Globalleşen dünyanın önde gelen sorunlarından biri çevresel değerlerin korunmasıdır. Çevre unsurlarının sorumsuz kullanımı, çevresel kirlenmeyi önemli boyutlara ulaştırmıştır (İpekgil Doğan ve Marangoz, 2002: 112). İşletmelerin çevreyi kirletmeden üretim yapabilmelerini ve ürettikleri ürünlerin çevreye karşı duyarlı olmalarını sağlamak için ISO 14000 Çevre Yönetim Sistemi standartları yayınlanmış ve bugün bu belgelere sahip işletmeler uluslararası pazarlara kolay girebilmektedir. Kalite: ISO 9000 Kalite Standartları; Rekabetçi, global dünya pazarında, küreselleşen dünya ekonomilerinde başarılı olabilmek için, rakip işletme ve ülkeler bazında asgari düzeyde sahip olunan bir kalite sisteminin geliştirilmesi gerekir. Bunun sağlanması için geleneksel sistem ve düşüncelerin terk edilerek, çağdaş kalite düşüncesi ve yönetimi işletmelerde hakim kılınmalıdır (Kozlu, 1992: 104). Günümüzde uluslararası pazarlarda bir çok ülke kendi ülkesinin sınırları içerisine girecek olan mal ve hizmetlerde çeşitli kalite belgelerini şart koşmaktadır. AB ülkeleri üreticilere kalite belgesi zorunluluğu getirmiştir. Ayrıca yetişmiş eleman, teknoloji, AR-GE, standardizasyon, kültür vb. engellerle karşı karşıya olan işletmelerin bu sorunları bir an önce çözüp ülke ekonomisine ve topluma katkı sağlaması gerekir.

Türkiye bir KOBİ ekonomisi demektir, çünkü işletmelerin % 99.5 yani 1 milyon 200 bin KOBİ’dir. İstihdamın % 61,1, üretilen katma değerin % 37.7’sini KOBİ’ler oluşturmaktadır. Avrupa Birliğinde ise üretilen katma değerin % 81’ini KOBİ’ler oluşturmaktadır. Türkiye’de KOBİ’ler hem sayılarıyla, hem de dinamizmleriyle ekonominin can damarıdır. Fakat çok fazla ihmal edilmiştir. Kapasite kullanım oranı Türkiye’de % 25 iken, AB’de % 80; ihracat payı Türkiye’de % 8 iken, AB’de % 35’dir. AB’de kredilerin % 45’ini KOBİ’ler alırken, Türkiye’de % 4’tür. 1999 yılında devletin KOBİ’lere eğitim, danışmanlık vb. harcamaları 10 trilyon TL iken, KOBİ’lerin ödedikleri vergi miktarı 1 katrilyon TL’dir (Ekonomik Forum, 2002: 23).

KOBİ’ler, büyük işletmeler gibi yüksek maliyetli yatırımlara bağlı kalmadıkları için daha esnek üretim imkanlarına sahiptirler. Bu da, talep değişikliklerine kısa sürede uyum sağlama, tam rekabet şartlarına çabuk ulaşma ve bu sayede milli gelire, istihdama, verimliliğe, müteşebbis yetiştirmeye katkı sağlama gibi çok önemli işlevleri yerine getirmektedir. Ekonomide ortaya çıkan konjonktürel dalgalanmalardan büyük işletmelere göre daha az etkilenmekte olan KOBİ’ler, bu dalgalanmalardaki olumsuz etkilenmeleri elimine edebilmekte ve geçici talep artışlarını karşılayarak ani fiyat artışlarını engellemektedir. KOBİ’ler makro ekonomik düzeyde bölgelerarası dengesizliğinin de bir düzenleyicisidir. Bölgelerarası dengeli gelişmeye ve büyümeye önemli katkıda bulunmaktadır (Ekonomik Forum, 2002: 24). Bunun yanı sıra tamamlayıcılık roller nedeniyle, ekonomide ön plana çıkmışlar ve büyük işletmelerin yan sanayi gereksinimlerini karşılayarak ekonomiye fayda sağlamışlardır.

Kaynak
Beytullah YILMAZ
Araştırma Görevlisi İ.i.B.F. İktisat Bölümü 

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics NAV / AX Çözüm Ortağı

YALIN ÜRETİM; Japonlardan Alternatif Üretim Tekniği

Seri üretim sürecini geliştirmek Japonlar'a düştü. Aldıkları ödül de Amerikan otomobil piyasasının üçte birini ellerine geçirmek oldu. Bu yolda Amerikalılar'dan her konuda hatırı sayılır miktarda yardım gördüler. Amerikan bombaları Japonlar'ın savaş öncesi endüstrisinin büyük bölümünü yerle bir ederek, yepyeni bir üretim sistemi bulma larına zemin hazırlamıştı. Yurtdışından fabrika teknolojisi satın ala cak para yoktu. Her şeyin baştan icat edilmesi gerekiyordu ve öyle de oldu. Amerikalılar, özellikle de kalite kontrol uzmanı W. Edwards Deming, bu sürece etkin biçimde katkıda bulundular.

Japon otomobil yapımcıları fabrikalarını yeniden kurmaya çalışırlarken hiç yoktan harikalar yarattılar. 1973'te tekstil zengini bir aile tarafından kurulan Toyota Motor Company savaş öncesinde askeri kamyonlarda uzmanlaşmıştı. Savaşta fabrikaları yerle bir olduğundan ve 1945'te pek az kişi bir otomobil alabilecek durumda olduğundan, Toyota ile rakipleri yeni bir üretim sistemi geliştirmek zorunda kaldılar. Japonlar yeni mühendislik buluşlarıyla, sosyal örgütlenmede yeni teknolojiye ve Japon kültürüne uyum sağlayacak yenilikleri bir araya getirdiler.

MIT'nin Uluslararası Motorlu Araçlar Programı, Toyota'nın geliştirdiği bu sisteme `hesaplı üretim' ismini verdi ve beş yıl boyunca inceledi. Sürecin ilk unsuru araba parçalarının kalıplarını çok küçük partiler halinde kesecek yöntemler bulmaktı.

Toyota, büyük envanterlere gerek duymayacak bir üretim sisteminin arayışındaydı. 1950'de Ford tek bir fabrikasında günde 7000 otomobil üretirken Toyota yılda yalnızca 2685 otomobil yapıyordu. Mühendislik bölümü nün başı Taiichi Ochno 1950'lerin sonunda metal kısımları presle mek ve biçimlendirmekte kullanılan kalıpları değiştirmek için gereken zamanı bir günden üç dakikaya indirmeyi başardı. Kalıplar. preslerde kullanılan metal yarım şablonlardı. Metal tabaka bu şablonların arasına konuyor; presler kapanınca ortaya ön ızgara, kaput bagaj kapakları ve bir otomobilde bulunan diğer yaklaşık 300 metal aksam ortaya çıkıyordu. Kalıpları sık sık ve çabuk değiştirmek, hataların çabucak görülmesi anlamına geliyor ve böylece büyük miktarda ziyanın önüne geçiliyordu. Ochno, Detroit'te olduğu gibi kalıpları değiştirme işini uzmanlara bırakmak yerine, bu iş için normal işçileri eğitti ve bir yandan işçilikten tasarruf ederken, bir yandan da işçilerin işlerini daha ilgi çekici bir hale getirmeyi başardı.

Japonya'yı işgal eden kuvvetlerin başındaki Amerikalı muhafazakâr general Douglas MacArthur Japonya'ya bir dizi çalışma yasası getir mişti. Liberal danışmanlarının önerileriyle hazırlanan bu yasalar Amerika'dakilerden hem çok daha sıkı, hem de Japon şirketleri açısından çok daha pahalıydılar. Sendikaları güçlendirmek, Ameri ka'nın Japonya'daki militarizmi yok etme amaçlı demokratikleşme ve yeniden eğitim planının bir parçasıydı. İşçi çıkarma hakları sınırlıydı ve güçlü sendikalara kâr paylaşımı da dahil, pek çok ödün verilmişti.

(ABD'de 1946'da yürürlüğe giren Taft-Hartley Yasası ise, işçinin pazarlık gücünü önemli oranda sınırlıyordu.)

MacArthur savaş sonrası Japon ekonomisinde enflasyonu engellemek amacıyla kemerleri sıktı. Şirketler üzerinde, masrafları kısmaları için muazzam baskı vardı. Toyota'nın başkanı Kiichiro Toyoda, bu amaçla işçilerinin dörtte birini kovmaya kalktı. İşçiler de fabrikayı işgal ettiler. Bu grevin sonuçlanmasından savaş sonrası Japon işçi hakları doğdu. İşçilerin dörtte biri gerçekten işten çıkarıldı, ancak geri kalanına yaşam boyu iş güvencesi verildi.

MIT araştırmasının özeti olan The Machine That Changed The World'de (Dünyayı Değiştiren Makine) olay şöyle anlatılmaktadır:

Kısacası, yaşam boyu iş güvencesi ve Toyota tesislerine (konutlar, eğlence, vb) girebilme hakkı da dahil, tüm haklarıyla Toyota ailesinin birer üyesi oldular. Bu haklar, batıda çoğu sendikanın fabrika işçileri için elde edebildiklerinden çok fazlaydı... Böylelikle, her fabrikada işçiler de en az makineler kadar sabit masraftan sayılmaya; ama makinelerin aksine, çalışma hayatları boyunca ustalıklarını arttırmaya başladılar.

Toyota'nın başmühendisi Taiichi Ochno, 1950'de Ford'un Detroit'teki Rouge fabrikasını ziyaret ettiğinde, hem fabrikanın Japonya'nın sıkışık ortamında asla sağlanamayacak olan büyüklüğü, hem de zararının boyutları karşısında hayrete düştü. 1980'lerde bile, otomobil fabrikaları, fabrika alanının % 20'sini ve çalışma saatlerinin % 25'ini hataları düzeltmeye ayıran eski üretim sisteminde çalışıyorlardı. Ochno montaj işçilerinin, hatalarını bulmak ve düzeltmekle sorumlu uzmanlardan çok daha alt konumda olduklarını fark etti. Japonya'ya dönüşünde kendi işçilerini gruplar halinde örgütledi, yavaş yavaş montaj işçilerine araç gereç onarımı ve kalite kontrol gibi ek görevler vermeye başladı. Asıl vurgulanan takım çalışmasıydı. Amerikan fabrikalarında yalnızca ustabaşı, bandı durduran kolu çekebiliyor; sonra uzmanlar gelip günler önce yapılan hataları düzeltiyorlardı. Ochno, Toyota fabrikalarında her işçinin bandı durdurabilmesine karar verdi. Hataların önlenmesine ve sorunların üretimin ilk aşamalarından itibaren çözülmesine verilen bu önem, sonuçta görülmemiş oranda kapasite ve kalite artışı sağladı.

Seri üretim-sonrası üretimin en tanınmış özelliği "tam zamanında" tedarik zinciridir. Bu sistem Japonya'da kanban, ABD'de JIT olarak bilinir. Amaç, malzeme akışını büyük envanterlere gerek bırakmayacak biçimde düzenlemektir. Parçalar tam üretim süreci içinde gerekli oldukları aşamada teslim alınırlar. Bu da depo alanı gereksinmesini ve mal akışındaki gecikmeler nedeniyle üretimin beklemesinden doğan masrafları ortadan kaldırır. Parçaların üretimini, üretim sürecinin bir sonraki aşamasının ivedi gereksinmeleri belirleyecektir. Her parça kabı parçalar biter bitmez malzemeciye iade edilecek, bu da daha parça gönderilmesi için işaret olacaktır.

Aşırı miktarda olmayan üretim, bir yandan da üreticilerin müşterinin zevkine uyum sağlayabilmesine olanak tanıyarak, üretim masraflarını kısmayı hedefler. Toyota, GM'nin yarısı büyüklüğündedir, ama onun kadar çok model üretir. Ortalama bir Japon modeli dört yıl boyunca üretilirken, Amerikalı ve Avrupalı şirketlerin üretimi neredeyse on yıl sürer. Japonlar'ın üretim partileri diğerlerinin yarısı kadardır. Bu modelleri müşterinin zevkine göre uyarlama özelliğinin gerisinde de çok gelişmiş bir pazarlama sistemi vardır.

Amerikan sisteminde, geçmişten bu yana bayiler otomobil üreticilerine "kalkan" görevi üstlenmişlerdir. Durgun dönemlerde üreticiler, bayileri satabileceklerinden daha fazla araba almaya zorlayarak fabrika envanterlerini düşürürlerdi. Aksine, Toyota ile diğer Japon şirketleri üretim sürecini pazara uydurmaya ve hem müşterilerin değişen tavırlarını yakından gözlemleyip hem de en iyi olasılıkları dikkatle değerlendirerek pazarı geliştirmeye daha fazla çaba harcadılar. Japonya'da Toyota'nın satış temsilcileri işi canlandırmak için ev ev gezdiler. ABD'de Toyota, Honda ve diger Japon üreticiler müşterilerin zevkleri ve tercihleri konusunda bir veri tabanı oluşturmaya büyük kaynak ayırdılar. Eski müşteriler "Toyota ailesinin" birer üyesi olarak kabul edildiler.

Ford Motor Company ABD'deki üretiminde Japon modellerini ve deneyimini örnek almakta öncülük etti. Ford yöneticilerine göre, eski tip seri üretim Detroit'e ne kadar bağımlıysa, sınırlı üretim de Japonya'ya o kadar bağımlıydı. Kuşkusuz, Japon yöntemlerinin biraz değiştirilmesi gerekiyordu. Kuzey Amerika'daki en büyük fabrika olan Ford'un Wixom fabrikasının müdürü bizlere Japon işçilerini bir iş istasyonundan diğerine koşarken gördüğünü anlattı. Amerikalı işçiler böyle bir şeyi asla yapmazlardı. Ancak Ford, Kuzey Amerika fabrikalarında Japon tekniklerinden pek çoğunu benimsedi ve bunlar da neredeyse normal bir Japon fabrikasında olduğu kadar verim artışı sağladılar. MIT' nin araştırmasına göre Meksika 'daki bir Ford fabrikası, Japonlar'ın en kaliteli montaj fabrikaları da dahil, tüm dünyadaki en üst kalite düzeyini yakaladı.

1985'te Donald E. Petersen, Ford Motor Company'nin başkanı oldu. Petersen, kurucudan bu yana şirketin yönetimine gelen ilk mühendisti. Amerikan otomobil endüstrisi zor bir dönemden geçiyordu, ama Ford yine de rakiplerinin önüne fırladı ve en kârlı Amerikalı otomobil yapımcısı olmayı yıllarca sürdürdü. Endüstrinin dünya çapındaki kapasite fazlasının boyutlarını ve kronik yapısını rakiplerinden daha önce kavrayan Ford, bordroları kıstı, fabrikaları kapattı ve hem çekici hem de dayanıklı arabaları daha ucuza üretmenin yollarını aramaya koyuldu.

Ford dünyanın her tarafındaki fabrikalarının makine parkını geniş bir biçimde elden geçirmiş ve üretimi otomatikleştirip kapasite fazlasını ortadan kaldırmak için 28 milyar dolar harcamıştı. Şirketin dünya çapındaki işgücü 506.500'den 390.000'e indirildi. Kesintilerin çoğu ABD'deydi. Sonuçta işgücü maliyeti GM'nin 800 dolar altına düşürülmüştü.

Ford'un ABD'deki fabrikalarının yanı sıra Avrupa'daki fabrikalarına da, döküm, presleme işlemlerini gerçekleştirecek, üretimi programlayacak, kontrol edecek, izleyecek makineler yerleştirildi. Ford'da "tam zamanında" üretim sistemini benimsedi ve envanterini üç haftalıktan bir haftalığa indirdi. Bu yeni sistem sayesinde, yalnızca tek bir motor fabrikasında 30 milyon dolar tasarruf sağlandı. İspanya'da eskiden parçaların depolandığı bir alana tüm bir Escort üretim bandı sığdı.

Asıl sorun, Ford'un Japon öğretmenlerine yetişmeye zamanının olup olmadığıydı. Çok şey, şirketin küresel anlamda bütünleşmiş bir işletme olup olmamasına bağlıdır. Ford başkanı Philip Benton, şirketin başlangıçta küresel bir yapıda olduğuna ve her yere otomobil ihraç ettiğine dikkat çekmektedir, Ancak, "Çok geçmeden, denizaşırı ülkelerde ayrı işletmeleri olan, uluslararası bir şirket haline geldik," der. Şirketin kurulduğunun ertesi yılı olan 1904'te Ford Kanada ile İrlanda'da montaj fabrikaları kurup, birbirinin eşi arabalar yapmaları için birbirinin eşi parçalar göndermeye başlar. Aralarında parça alışverişi olabilen, birbirinin eşi Ford'lar dünyanın her yanında satılmaya başlanır. Ancak, 1920'lerde Ford Europe ile Ford North America birbirlerinden farklı yönlerde gelişirler. Her iki şubenin de "kendi ürün geliştirme olanakları vardı," diye açıklamaktadır Benton. "Dünyanın farklı yerleri için farklı otomobiller üretiyorduk."

Büyük Bunalım döneminde bu farklar daha da belirginleşir. Hükümetler yabancı şirketlerin yerel pazara girebilmeleri için daha fazla yerli parça kullanmalarını şart koşmaya başlarlar. Bu da, otomobilleri yerli işgücüne ve yerli malzemecilere göre uyarlamak anlamına geliyordu. "Şimdi üçüncü aşamaya geçiyoruz," diye sözlerini sürdürmektedir Benton, "bir kez daha çokulusluluktan küreselliğe... Ürün geliştirme masraflarının geometrik olarak artması karşısında, ürün geliştirme işlerinde eşgüdüm sağlamamız gerekiyor."

Ford, Amerika dışındaki işletmelerinde bütünleşme sağlamakta yavaş kalmıştı. Amerika ve Kanada faaliyetleri, ancak 1960'ların başında bir araya getirilerek parça alışverişi ve montaj düzenlemesi sağlandı. Bunun gerisindeki neden de, avantajlı gümrük uygulamalarını hak edebilmekti. Sonra, 1967'de şirket Almanya'daki Köln fabrikasıyla İngiltere'deki Halewood fabrikasında ortaklaşa Capri'yi çıkardı. Bu, Ford için büyük bir şans oldu. İngiltere bir grev dalgasının ve işçi-işveren anlaşmazlıklarının eşiğindeydi. (Ford yalnızca 1970'te İngiltere'de 155 grev yaşadı.) Artık, hem İngiltere hem de Avrupa için direksiyonun yeri dışında aynı model üretildiğinden, bu entegrasyon, üretimin İngiltere'den Almanya'daki fabrikaya kaydırılmasına olanak tanıdı.

Ford 1970'lerde Amerika ve Avrupa'daki işletmelerini bütünleştirmeye başladı. Buraları yıllar boyu iki farklı pazar olarak kabul edilmişti. Amerika büyük arabalar ve ucuz benzin ülkesiydi. Öte yandan, Avrupa ise dar sokaklar ve son derece yüksek vergilendirilmiş benzin demekti ve daha küçük arabalar gerekiyordu. Bununla birlikte,mini otomobiller yalnızca mini kârlar anlamına gelmekle kalmıyor; Amerikalılar'ın bunları almayacaklarına da inanılıyordu. Kâr marjları büyük arabalardan başka, kamyon ve minibüslerde de yüksekti. Çünkü Benton'a göre, "Bu alanda çalışan şirketler, fıyatları herkesin iyi kâr sağladığı bir düzeyde tutmuşlardı." Ayrıca, bu gizli saklı bir anlaşma da değildi. Tüm üreticilerin fiyat savaşını önlemekte çıkarı vardı ve Japonlar Amerikan pazarına girdiklerinde de aynen böyle olmuştu. Tabii, otomobil üreticilerinin büyük araçları tercih etmesinin Benton'un değinmediği bir nedeni daha vardır. Kamyonetlerle küçük minibüsler "kamyon" olarak nitelendirildiklerinden, bunlara uygulanan benzin-kilometre sınırlamaları otomobillerinkinden çok daha gevşektir. Geliştirme masrafları daha düşük oiduğundan, kâr marjları da daha yüksektir. Çevre yasaları açısından, ABD'deki taşıt araçlarının yaklaşık üçte biri "kamyondur".

Ford 1970'ler boyunca, Kuzey Amerika ve Avrupa'daki bölgesel olarak bütünleşmiş iki şubesini, Brezilya, Arjantin, Avustralya, Güney Afrika ve Meksika gibi uzak yerlerdeki fabrikalarıyla birlikte bir "dünya arabası" üretmek için bir araya getirmeye çalıştı. Hedef, Amerikan pazarında satacak. Güney Avrupa pazarına girecek ve eninde sonunda Güney Amerika'yla Asya-Pasifık pazarlarında da varlık gösterecek bir otomobildi. 700 mühendis, tasarımcı ve destek personelinden oluşan yeni bir ürün planlama ve araştırma ekibi Fiesta'yı tasarladı. İngiltere'deki Dunton fabrikası, motorun sorumluluğunu üstlendi. Almanya'daki Merkenich'te bir grup, şaft, fren üretimini ve tasarımın bir bölümünü aldı. Detroit'tekiler dikkatlerini iç kısım üzerinde yoğunlaştırdılar. Akslar Bordeaux'da yapılacaktı. Genel montaj İspanya'daki Almusafes fabrikasına düşüyordu. Burası hem ucuz işgücü sağlıyordu hem Avrupa'nın en hızlı büyüyen pazarlarından biriydi hem de Fiestalar'ı Güney Fransa ile İtalya'ya göndermek için ideal yerdi. Bu arada, aynı modeli Kuzey Avrupa pazarı için Almanya'da ve daha sonra da Brezilya'da üretmek planlandı.

İlk dünya arabası adına yakışır bir ün sağlayamadı. Enflasyon, yükselen benzin fıyatları ve hükümetin korumacı tutumu Fiesta'nın Brezilya'da üretilmesini olanaksız hale getirmişti. Fiesta'nın biraz büyütülmüşü olan Escort ise, bir dünya arabası için ikinci girişimdi ve tümüyle bilgisayar tarafından tasarlanan ilk Ford otomobiliydi. Amerika, İngiltere ve Almanya'daki tasarım ve geliştirme grupları Dearborn'daki Ford Mühendislik Bilgisayar Merkezi'ne bağlandı. Escort'un tekerlek bijonları ile camları ABD'den, şanzımanı Fransa'dan, silindir başlıklarından biriyle defrosteri İtalya'dan, hava filtresiyle aynaları İspanya'dan, hız göstergeleri İsviçre'den, radyatörü ve ısıtma hortumları Avusturya'dan, koltuk minderleri Belçika'dan, arka tekerlek rotları ile debriyaj Batı Almanya'dan, kelepçeler İsveç'ten ve egzos boruları Norveç'ten geliyordu. Ford'un stratejik planlama bölümünün başkanı Jack Eby, "İki ayrı ürün geliştirme grubumuz vardı," diye açıklamaktadır. "Bir araya gelip, araç için bir dizi parametrede anlaşmaları gerekiyordu. Bu mümkün olmadı." Çok reklamı yapılan bu küresel taşıt da Ford'un, bir kıtada üretilen bir otomobilin ufak tefek uyarlamalarla diğer tüm kıtalarda satılabilmesi hedefıni yakalayamadı.

Petersen bu kez küresel bütünleşme yolunda üçüncü bir girişimde bulundu. Şirketin son yıllarda görece daha başarılı olduğu Avrupa'da mühendislik ve pazarlama deneyimi bulunan üst düzey yöneticiler, Dearborn'daki dünya merkezine çağrıldılar. Bir yandan da denizaşırı fabrikalara küresel sorumluluklar verildi. Ford'un Bordeaux fabrikası tüm montaj fabrikaları için otomatik viteslerin kaynağı oldu. Alman fabrikasıysa tüm ileri araştırma ve geliştirme çalışmaları için dünya merkeziydi. Ancak, şirket bünyesindeki karmaşa ve rekabet yüzünden Escort hâlâ biri Avrupa, diğeri Amerika için iki farklı otomobil olarak üretiliyordu. Paylaştıkları tek parça, "tırnak büyüklüğündeki bir su pompası tıpasıydı."

Ford 1993'te umutlarını ve 6 milyar dolarını yine bir dünya otomobili üretmeye bağladı ve Avrupa pazarına Mondeo'yu tanıttı. Bir zamanlar tüm şirketin gururu olan Ford Europe, önceki iki yıl boyunca yılda 1 milyar dolar zarar etmişti. 10.000 kişi daha işten çıkarıldı. Avrupa'da otomobil endüstrisi için pek parlak bir dönem değildi, ama Ford küreselleşmeyi yakalamak için Mondeo'ya güveniyordu : Avrupa ve Amerikan modellerinde, parçaların en az % 75'i aynıydı.

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics ERP Çözüm Ortağı

Blue Sun - Microsoft Dynamics NAV customer stories

A provider of alternative fuels from sustainable resources, Blue Sun has built a strong reputation for product excellence. To manage the company most efficiently in a challenging business climate and to prepare to capitalize on the promise of its Blue Sun Fusion brand following a recovery, Blue Sun implemented Microsoft Dynamics NAV. The solution provides company managers with the meaningful insight they need to move the business forward. It also facilitates with ease the many types of reporting Blue Sun requires to demonstrate regulatory compliance, drive financial performance, nurture strategic relationships, and maintain high levels of individual and organizational productivity. By using Microsoft Dynamics NAV, the company has added customers and distribution channels without increasing overhead and is poised to realize significantly enhanced growth as the clean-tech market rebounds.


With Microsoft Dynamics NAV, we’ve become an extremely efficient, lean operation. We know it also has the flexibility to scale to the substantial growth we are preparing for today.


Jerry Washburn, Senior Vice President and CFO, Blue Sun

Situation
With headquarters in Golden, Colorado, Blue Sun markets a product family of alternative fuels under the brand of Blue Sun Fusion. Founded in 2001 with the goal of developing the best possible biodiesel fuel, Blue Sun went to market in early 2005 after extensive research and development efforts. Blue Sun Fusion products offer a variety of blends of traditional diesel with fuel from renewable sources, which are proprietary oilseed crops. The company quickly garnered an outstanding reputation as a provider of renewable-source fuel products of a significantly higher quality than traditional diesel fuels.

Blue Sun operates a fuel distribution network with sophisticated, high-volume ration-blending terminals, from which trains and trucks can transport Blue Sun Fusion products to almost any location in North America. Today, Blue Sun Fusion fuels are available mostly in the Mountain West region of the United States and neighboring areas, including Arizona, Colorado, Idaho, Montana, New Mexico, Utah, and Wyoming. Blue Sun’s main business groups engage with the supply chain to procure raw oil feed stocks, which a contract refinery refines into biodiesel; make these fuels available to the Blue Sun Fusion product offering or resell them domestically and internationally; and market the Blue Sun Fusion brand.

With the economic downturn, companies in the alternative-fuel industry have faced severe challenges to their business viability and made far-ranging adjustments to remain competitive. An embargo by the European Union on biodiesel from the United States added to the urgency of doing so. Of 17 alternative-fuel companies that venture capitalists or private equity groups funded from 2005 to 2007, only Blue Sun and one other organization are still in business. Blue Sun today maintains a small, efficient team and pursues strategic partnerships with large petroleum companies to jointly market the Blue Sun Fusion brand and products.

To ready the company to weather a recessionary economy and capitalize on newly emerging opportunities for growth, Blue Sun decided to make more strategic use of software technology. As Jerry Washburn, Senior Vice President and CFO at Blue Sun, explains, “Our employees would create stand-alone spreadsheets to track and reconcile financial and other business data, which was a labor-intensive practice. The accuracy of the results was often questionable and rarely provided the meaningful insight into the business that managers needed.”

In addition, Blue Sun’s needs outgrew the capabilities of the Sage Peachtree accounting software that the company used. Specifically, Blue Sun sought a complete enterprise resource planning (ERP) solution that included:

- Dimensional accounting to accommodate multiple departments and divisions without being compelled to handle them through the general ledger.
- Cost center and profit center accounting.
- Commodity tracking.
- Tax credit tracking and handling.
- Intercompany transaction posting, elimination, and consolidation.
- Compliance and financial reporting.
- Process-manufacturing management functionality.

In 2007 ... we used Microsoft Dynamics NAV to boost individual and organizational productivity and doubled our revenue, adding new customers and distribution channels, without hiring more staff.


Jerry Washburn, Senior Vice President and CFO, Blue Sun

Solution
Washburn knew of Radiant Technologies, a Microsoft Gold Certified Partner with a strong concentration on clean-tech industries and deep expertise in using technology to achieve environmental benefits. Radiant Technologies is headquartered in San Diego, California, close to many alternative-energy and sustainability-focused organizations. The company also has offices in Denmark and Singapore. Within the company’s technology portfolio, Microsoft Dynamics NAV plays an especially prominent role.

Michael Anderson, CEO of Radiant Technologies, highlights the reasons why the company feels so strongly about Microsoft Dynamics NAV: “Clean-tech and other environmentally directed companies often run many different phases of business operations—from startup and research and development to commercial distribution—within a very short time. Some of these companies follow nontraditional business models that may have little precedent. Microsoft Dynamics NAV is a great fit for such organizations because it offers a flexible programming environment and extensible software tools that we can use with great efficiency to create business management infrastructures that help companies to innovate and grow.”

Blue Sun had set a short timeline to get the new business management solution running and wanted to get started using the solution without making any changes to its hardware and network configurations. To start, Radiant Technologies deployed Microsoft Dynamics NAV as a hosted solution to save Blue Sun the costs of an on-premises solution and the expenses and reconfiguration effort related to hardware changes. The entire implementation, including some customization to support process-manufacturing and fuel-blending operations, took less than 90 days. Later, Blue Sun streamlined its hardware environment and brought Microsoft Dynamics NAV in-house. However, Washburn anticipates that growth during the coming years will bring the company to a point when a hosted solution again makes more sense for the business.

Today, Blue Sun uses Microsoft Dynamics NAV primarily for financial and compliance reporting. All business and financial data reside within the solution. By using Microsoft Dynamics NAV, Blue Sun employees perform order processing, general-ledger consolidation, accounts payable and accounts receivable tasks, inventory cost management, and extensive reporting. To help generate the reports in the precise formats Blue Sun managers want, the solution integrates with Jet Reports. And, employees at Blue Sun no longer use stand-alone spreadsheets or other insular reporting functions.

Radiant Technologies enriches Microsoft Dynamics NAV with graphically rich, intuitive, highly action reports on business results.

Microsoft Dynamics NAV connects with an off-site payroll system facilitated by Ceridian, sending and receiving payroll details. And to ease tax reporting, the solution links with the tax management systems of several states where the company does business, automatically populating state tax–reporting forms with business data. In the near future, Blue Sun plans to link the solution with its human resource records, which Ceridian also manages, and connect it with a Concur travel and expense management system. Manufacturing and distribution operations will come online with Microsoft Dynamics NAV as demand grows. Eventually, when the company develops more established strategic relationships with distribution and marketing partners, the solution will support collaboration with these partners and provide them with access to business information.

Benefits
Having successfully weathered a challenging economic downturn, Blue Sun is preparing to grow market share and revenue as proven providers of clean and sustainable technologies to garner increased attention. “Microsoft Dynamics NAV is smoothly fine-tuned to the specific requirements of our business,” says Washburn. “It facilitates all the reporting and management tasks we need to perform today and will serve as the core of our business infrastructure in the years to come.”

Reliable, complete business information from Microsoft Dynamics NAV helps us increase our visibility and communicate the unique value of our brand and products to partners, investors, and the public.


Jerry Washburn, Senior Vice President and CFO, Blue Sun

Meaningful Business Insight and Compelling Visibility
Today, Blue Sun owns a single, centralized repository for all business information and has discarded the isolated spreadsheets and other informal information management tools that it previously used. Says Washburn, “Blue Sun enjoys the ability to easily generate all the reports it needs to demonstrate regulatory compliance, help the board and business managers to make sound decisions based on real-time business insight, and make a compelling business case to potential strategic partners.” Washburn and other executives can also review the company’s financial events and trends in the form of highly intuitive dashboards that make it possible to absorb information quickly.

For a company that is successfully emerging from a global recession and is pursuing a larger share of the market when other clean-tech competitors may be struggling, the ability to use data as business evidence is critical. Explains Washburn, “Reliable, complete business information from Microsoft Dynamics NAV helps us increase our visibility and communicate the unique value of our brand and products to partners, investors, and the public.”

Strategic Focus with Low Technology Ownership Cost
With Microsoft Dynamics NAV, Blue Sun operates with great efficiency and keeps costs under close control. “In 2007, for example, we used Microsoft Dynamics NAV to boost individual and organizational productivity and doubled our revenue, adding new customers and distribution channels, without hiring more staff,” says Washburn. “Consolidating management processes on a single, integrated solution makes a big difference in keeping our overhead low.”

Blue Sun expects to further minimize its cost of technology ownership when Microsoft Dynamics NAV will again become a hosted solution, which is what Blue Sun expects to happen as it looks to support sustained growth facilitated by the most efficient and economical use of resources. As Washburn states, “I believe software as a service has excellent potential for us, with an optimal combination of best economy and flexible technology. We will be able to generate substantial savings simply by eliminating much of our hardware and service contracts.”

Scalable to Support Clean-Tech Resurgence

Role Centers in Microsoft Dynamics NAV, fine-tuned by Radiant Technologies, help

business managers find exactly the data and functions they require most in their jobs.



Given changing economic trends and the current administration’s emphasis on renewable energy, Blue Sun expects increasing interest in its Blue Sun Fusion biodiesel products along with stronger growth for the entire clean-tech industry. The company already takes advantage of the technology to thrive through shifting business requirements. “With Microsoft Dynamics NAV, we’ve become an extremely efficient, lean operation,” says Washburn. “We know it also has the flexibility to scale to the substantial growth we are preparing for today.”

For Blue Sun, that renewed growth is likely to include international expansion, which means the company will be able to take full advantage of the multilanguage, multicurrency, and multisite capabilities of Microsoft Dynamics NAV. As growth accelerates and the Blue Sun Fusion brand becomes more broadly available and appreciated by consumers, the solution’s business intelligence and reporting capabilities will continue to play a critical role in executives’ ability to take the company in the right direction.
 
Solution Overview


Organization Profile
Blue Sun, a clean-tech innovator with a strong reputation for product excellence, markets a family of biodiesel fuels from sustainable resources under its Blue Sun Fusion brand.

Business Situation
The company wanted to strengthen its viability through the challenges of an economic downturn, increase management control over the business, and prepare itself for renewed growth.

Solution
Blue Sun implemented Microsoft Dynamics NAV to manage finance, provide reporting and business insight, and progressively support all aspects of the operation.

Benefits
Meaningful business insight and compelling visibility
Strategic focus with low technology ownership cost
Scalable to support clean-tech resurgence

Partner(s)
Radiant Technologies

Software and Services
Microsoft Dynamics NAV

Vertical Industries
Oil Refining Industry

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics ERP Global Partner
info@pargesoft.com

Microsoft Dynamics CRM - Sağlık Sektörü İçin CRM - ERP

“Karmaşık süreçleri ve artan iş yüklerini destekleyebilecek bir sisteme ihtiyacımız olduğu için Microsoft Dynamics CRM'yi seçtik”


Sağlık ve Sosyal Hizmetler için CRM
Sağlık ve sosyal hizmetler kuruluşları Microsoft Dynamics CRM ile verimlilikleri azaltabilir, bakım planlarını optimize edebilir ve finans yönetimini geliştirebilir.

Aileler, çocuklar, yaşlılar, fiziksel engelliler ve diğer müşterilere hizmet veren kuruluşunuzun her bir müşteri hakkında 360 derece görünüm elde etmesini sağlayın.

İdari yükleri azaltmak için süreçleri ve sistemleri otomatikleştirin.

Aracılar arası işbirliği ve hizmetlerin koordinasyonu için engelleri kaldırın.

Vaka Yönetimi
Microsoft Dynamics CRM ile sistemleri birbirine bağlayarak ve manuel süreçleri otomatikleştirerek sağlık ve sosyal hizmet aracıları vaka yönetimini geliştirebilir. Hizmet sağlamayı koordine etmek ve daha verimli hale gelmek için birden fazla programdaki müşteriler için birleşik bir görünüm elde edebilirler.

Vaka üzerinde çalışanlara farklı sistemlerden müşteri verileri için merkezi bir depo sağlayın.

Bakım sağlamanın verimliliğini daha iyi değerlendirmek ve takip etkinliklerini yönetmek için verileri gerçek zamanlı olarak takip edin.
Vaka üzerine çalışanlara Microsoft Office Outlook'la tamamen entegre pratik çizelge oluşturma araçları sağlayın.

Takip etkinlikleri için otomatik hatırlatıcılar ayarlayın.

Vaka üzerinde çalışanların sahada harcadıkları zamanı maksimuma çıkarmak için uzaktan veri erişimi ve vaka bilgilerini karşıya yükleme özelliği sağlayın.

Müşteri Desteği
Microsoft Dynamics CRM ile müşterilerinizin deneyimini geliştirin ve idari yükleri hafifletin. Genelde birden fazla program ve ayrık teknoloji ve düzenleme gerektiren karmaşık ve güç süreçleri kolaylaştırın.

Müşteri değerlendirmesini geliştirmek ve uygunluğu tespit etmeyi kolaylaştırmak için uygulama formlarına pratik bağlantılarla otomatik iş akışları oluşturun.

Evlat edinme, madde bağımlılığı tedavisi gibi programlardaki müşteri ailelerine ulaşmak için sağlık ve sosyal hizmet pazarlama kampanyası araçlarını kullanın.

Bilgilendirici müşteri postaları sağlayarak ve yanıtları takip ederek bunların verimliliğini değerlendirin ve yönetimi kolaylaştırmak için takibi otomatikleştirin.

Program Yönetimi
Microsoft Dynamics CRM ile programlarınızı yönetmeyi ve değerlendirmeyi kolaylaştırın. İlerlemeyi takip etmek, yasal uyumluluğu sağlamak ve başarıyı artırmak amacıyla hizmet sağlamayı geliştirmek için yöneticiler ve idarecilere görsel araçlar sağlayın.

Prosedürleri kolaylaştırmak ve yasal kılavuzlarla uyumluluğu korumak için süreçler oluşturun.

İşlem ve ilke kılavuzlarının merkezi belge kitaplıklarından erişilebilir olmasını sağlayın.

Sonuçları değerlendirmek ve finansmanı güvenli hale getirmek için özelleştirilebilir temel performans göstergelerini (KPI) gidişatını gösteren panolarla idarecilere günlük etkinliklere dair gerçek zamanlı görünüm sağlayın.

Aracılar arasında biçimsel iş akışları oluşturmak ve mevcut BT altyapınızı maksimuma çıkarmak için ön uç müşteri ve vaka koordinasyon uygulamalarını arka uç sistemlerle entegre edin.

Topluluk bilinçliliğini artırmak ve yetkin gönüllüleri işe almak, yanıtları takip etmek ve takibi otomatikleştirmek için pazarlama kampanyaları oluşturun.
 
 
http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics ERP Çözüm Ortağı