YALIN ÜRETİM; Japonlardan Alternatif Üretim Tekniği

Seri üretim sürecini geliştirmek Japonlar'a düştü. Aldıkları ödül de Amerikan otomobil piyasasının üçte birini ellerine geçirmek oldu. Bu yolda Amerikalılar'dan her konuda hatırı sayılır miktarda yardım gördüler. Amerikan bombaları Japonlar'ın savaş öncesi endüstrisinin büyük bölümünü yerle bir ederek, yepyeni bir üretim sistemi bulma larına zemin hazırlamıştı. Yurtdışından fabrika teknolojisi satın ala cak para yoktu. Her şeyin baştan icat edilmesi gerekiyordu ve öyle de oldu. Amerikalılar, özellikle de kalite kontrol uzmanı W. Edwards Deming, bu sürece etkin biçimde katkıda bulundular.

Japon otomobil yapımcıları fabrikalarını yeniden kurmaya çalışırlarken hiç yoktan harikalar yarattılar. 1973'te tekstil zengini bir aile tarafından kurulan Toyota Motor Company savaş öncesinde askeri kamyonlarda uzmanlaşmıştı. Savaşta fabrikaları yerle bir olduğundan ve 1945'te pek az kişi bir otomobil alabilecek durumda olduğundan, Toyota ile rakipleri yeni bir üretim sistemi geliştirmek zorunda kaldılar. Japonlar yeni mühendislik buluşlarıyla, sosyal örgütlenmede yeni teknolojiye ve Japon kültürüne uyum sağlayacak yenilikleri bir araya getirdiler.

MIT'nin Uluslararası Motorlu Araçlar Programı, Toyota'nın geliştirdiği bu sisteme `hesaplı üretim' ismini verdi ve beş yıl boyunca inceledi. Sürecin ilk unsuru araba parçalarının kalıplarını çok küçük partiler halinde kesecek yöntemler bulmaktı.

Toyota, büyük envanterlere gerek duymayacak bir üretim sisteminin arayışındaydı. 1950'de Ford tek bir fabrikasında günde 7000 otomobil üretirken Toyota yılda yalnızca 2685 otomobil yapıyordu. Mühendislik bölümü nün başı Taiichi Ochno 1950'lerin sonunda metal kısımları presle mek ve biçimlendirmekte kullanılan kalıpları değiştirmek için gereken zamanı bir günden üç dakikaya indirmeyi başardı. Kalıplar. preslerde kullanılan metal yarım şablonlardı. Metal tabaka bu şablonların arasına konuyor; presler kapanınca ortaya ön ızgara, kaput bagaj kapakları ve bir otomobilde bulunan diğer yaklaşık 300 metal aksam ortaya çıkıyordu. Kalıpları sık sık ve çabuk değiştirmek, hataların çabucak görülmesi anlamına geliyor ve böylece büyük miktarda ziyanın önüne geçiliyordu. Ochno, Detroit'te olduğu gibi kalıpları değiştirme işini uzmanlara bırakmak yerine, bu iş için normal işçileri eğitti ve bir yandan işçilikten tasarruf ederken, bir yandan da işçilerin işlerini daha ilgi çekici bir hale getirmeyi başardı.

Japonya'yı işgal eden kuvvetlerin başındaki Amerikalı muhafazakâr general Douglas MacArthur Japonya'ya bir dizi çalışma yasası getir mişti. Liberal danışmanlarının önerileriyle hazırlanan bu yasalar Amerika'dakilerden hem çok daha sıkı, hem de Japon şirketleri açısından çok daha pahalıydılar. Sendikaları güçlendirmek, Ameri ka'nın Japonya'daki militarizmi yok etme amaçlı demokratikleşme ve yeniden eğitim planının bir parçasıydı. İşçi çıkarma hakları sınırlıydı ve güçlü sendikalara kâr paylaşımı da dahil, pek çok ödün verilmişti.

(ABD'de 1946'da yürürlüğe giren Taft-Hartley Yasası ise, işçinin pazarlık gücünü önemli oranda sınırlıyordu.)

MacArthur savaş sonrası Japon ekonomisinde enflasyonu engellemek amacıyla kemerleri sıktı. Şirketler üzerinde, masrafları kısmaları için muazzam baskı vardı. Toyota'nın başkanı Kiichiro Toyoda, bu amaçla işçilerinin dörtte birini kovmaya kalktı. İşçiler de fabrikayı işgal ettiler. Bu grevin sonuçlanmasından savaş sonrası Japon işçi hakları doğdu. İşçilerin dörtte biri gerçekten işten çıkarıldı, ancak geri kalanına yaşam boyu iş güvencesi verildi.

MIT araştırmasının özeti olan The Machine That Changed The World'de (Dünyayı Değiştiren Makine) olay şöyle anlatılmaktadır:

Kısacası, yaşam boyu iş güvencesi ve Toyota tesislerine (konutlar, eğlence, vb) girebilme hakkı da dahil, tüm haklarıyla Toyota ailesinin birer üyesi oldular. Bu haklar, batıda çoğu sendikanın fabrika işçileri için elde edebildiklerinden çok fazlaydı... Böylelikle, her fabrikada işçiler de en az makineler kadar sabit masraftan sayılmaya; ama makinelerin aksine, çalışma hayatları boyunca ustalıklarını arttırmaya başladılar.

Toyota'nın başmühendisi Taiichi Ochno, 1950'de Ford'un Detroit'teki Rouge fabrikasını ziyaret ettiğinde, hem fabrikanın Japonya'nın sıkışık ortamında asla sağlanamayacak olan büyüklüğü, hem de zararının boyutları karşısında hayrete düştü. 1980'lerde bile, otomobil fabrikaları, fabrika alanının % 20'sini ve çalışma saatlerinin % 25'ini hataları düzeltmeye ayıran eski üretim sisteminde çalışıyorlardı. Ochno montaj işçilerinin, hatalarını bulmak ve düzeltmekle sorumlu uzmanlardan çok daha alt konumda olduklarını fark etti. Japonya'ya dönüşünde kendi işçilerini gruplar halinde örgütledi, yavaş yavaş montaj işçilerine araç gereç onarımı ve kalite kontrol gibi ek görevler vermeye başladı. Asıl vurgulanan takım çalışmasıydı. Amerikan fabrikalarında yalnızca ustabaşı, bandı durduran kolu çekebiliyor; sonra uzmanlar gelip günler önce yapılan hataları düzeltiyorlardı. Ochno, Toyota fabrikalarında her işçinin bandı durdurabilmesine karar verdi. Hataların önlenmesine ve sorunların üretimin ilk aşamalarından itibaren çözülmesine verilen bu önem, sonuçta görülmemiş oranda kapasite ve kalite artışı sağladı.

Seri üretim-sonrası üretimin en tanınmış özelliği "tam zamanında" tedarik zinciridir. Bu sistem Japonya'da kanban, ABD'de JIT olarak bilinir. Amaç, malzeme akışını büyük envanterlere gerek bırakmayacak biçimde düzenlemektir. Parçalar tam üretim süreci içinde gerekli oldukları aşamada teslim alınırlar. Bu da depo alanı gereksinmesini ve mal akışındaki gecikmeler nedeniyle üretimin beklemesinden doğan masrafları ortadan kaldırır. Parçaların üretimini, üretim sürecinin bir sonraki aşamasının ivedi gereksinmeleri belirleyecektir. Her parça kabı parçalar biter bitmez malzemeciye iade edilecek, bu da daha parça gönderilmesi için işaret olacaktır.

Aşırı miktarda olmayan üretim, bir yandan da üreticilerin müşterinin zevkine uyum sağlayabilmesine olanak tanıyarak, üretim masraflarını kısmayı hedefler. Toyota, GM'nin yarısı büyüklüğündedir, ama onun kadar çok model üretir. Ortalama bir Japon modeli dört yıl boyunca üretilirken, Amerikalı ve Avrupalı şirketlerin üretimi neredeyse on yıl sürer. Japonlar'ın üretim partileri diğerlerinin yarısı kadardır. Bu modelleri müşterinin zevkine göre uyarlama özelliğinin gerisinde de çok gelişmiş bir pazarlama sistemi vardır.

Amerikan sisteminde, geçmişten bu yana bayiler otomobil üreticilerine "kalkan" görevi üstlenmişlerdir. Durgun dönemlerde üreticiler, bayileri satabileceklerinden daha fazla araba almaya zorlayarak fabrika envanterlerini düşürürlerdi. Aksine, Toyota ile diğer Japon şirketleri üretim sürecini pazara uydurmaya ve hem müşterilerin değişen tavırlarını yakından gözlemleyip hem de en iyi olasılıkları dikkatle değerlendirerek pazarı geliştirmeye daha fazla çaba harcadılar. Japonya'da Toyota'nın satış temsilcileri işi canlandırmak için ev ev gezdiler. ABD'de Toyota, Honda ve diger Japon üreticiler müşterilerin zevkleri ve tercihleri konusunda bir veri tabanı oluşturmaya büyük kaynak ayırdılar. Eski müşteriler "Toyota ailesinin" birer üyesi olarak kabul edildiler.

Ford Motor Company ABD'deki üretiminde Japon modellerini ve deneyimini örnek almakta öncülük etti. Ford yöneticilerine göre, eski tip seri üretim Detroit'e ne kadar bağımlıysa, sınırlı üretim de Japonya'ya o kadar bağımlıydı. Kuşkusuz, Japon yöntemlerinin biraz değiştirilmesi gerekiyordu. Kuzey Amerika'daki en büyük fabrika olan Ford'un Wixom fabrikasının müdürü bizlere Japon işçilerini bir iş istasyonundan diğerine koşarken gördüğünü anlattı. Amerikalı işçiler böyle bir şeyi asla yapmazlardı. Ancak Ford, Kuzey Amerika fabrikalarında Japon tekniklerinden pek çoğunu benimsedi ve bunlar da neredeyse normal bir Japon fabrikasında olduğu kadar verim artışı sağladılar. MIT' nin araştırmasına göre Meksika 'daki bir Ford fabrikası, Japonlar'ın en kaliteli montaj fabrikaları da dahil, tüm dünyadaki en üst kalite düzeyini yakaladı.

1985'te Donald E. Petersen, Ford Motor Company'nin başkanı oldu. Petersen, kurucudan bu yana şirketin yönetimine gelen ilk mühendisti. Amerikan otomobil endüstrisi zor bir dönemden geçiyordu, ama Ford yine de rakiplerinin önüne fırladı ve en kârlı Amerikalı otomobil yapımcısı olmayı yıllarca sürdürdü. Endüstrinin dünya çapındaki kapasite fazlasının boyutlarını ve kronik yapısını rakiplerinden daha önce kavrayan Ford, bordroları kıstı, fabrikaları kapattı ve hem çekici hem de dayanıklı arabaları daha ucuza üretmenin yollarını aramaya koyuldu.

Ford dünyanın her tarafındaki fabrikalarının makine parkını geniş bir biçimde elden geçirmiş ve üretimi otomatikleştirip kapasite fazlasını ortadan kaldırmak için 28 milyar dolar harcamıştı. Şirketin dünya çapındaki işgücü 506.500'den 390.000'e indirildi. Kesintilerin çoğu ABD'deydi. Sonuçta işgücü maliyeti GM'nin 800 dolar altına düşürülmüştü.

Ford'un ABD'deki fabrikalarının yanı sıra Avrupa'daki fabrikalarına da, döküm, presleme işlemlerini gerçekleştirecek, üretimi programlayacak, kontrol edecek, izleyecek makineler yerleştirildi. Ford'da "tam zamanında" üretim sistemini benimsedi ve envanterini üç haftalıktan bir haftalığa indirdi. Bu yeni sistem sayesinde, yalnızca tek bir motor fabrikasında 30 milyon dolar tasarruf sağlandı. İspanya'da eskiden parçaların depolandığı bir alana tüm bir Escort üretim bandı sığdı.

Asıl sorun, Ford'un Japon öğretmenlerine yetişmeye zamanının olup olmadığıydı. Çok şey, şirketin küresel anlamda bütünleşmiş bir işletme olup olmamasına bağlıdır. Ford başkanı Philip Benton, şirketin başlangıçta küresel bir yapıda olduğuna ve her yere otomobil ihraç ettiğine dikkat çekmektedir, Ancak, "Çok geçmeden, denizaşırı ülkelerde ayrı işletmeleri olan, uluslararası bir şirket haline geldik," der. Şirketin kurulduğunun ertesi yılı olan 1904'te Ford Kanada ile İrlanda'da montaj fabrikaları kurup, birbirinin eşi arabalar yapmaları için birbirinin eşi parçalar göndermeye başlar. Aralarında parça alışverişi olabilen, birbirinin eşi Ford'lar dünyanın her yanında satılmaya başlanır. Ancak, 1920'lerde Ford Europe ile Ford North America birbirlerinden farklı yönlerde gelişirler. Her iki şubenin de "kendi ürün geliştirme olanakları vardı," diye açıklamaktadır Benton. "Dünyanın farklı yerleri için farklı otomobiller üretiyorduk."

Büyük Bunalım döneminde bu farklar daha da belirginleşir. Hükümetler yabancı şirketlerin yerel pazara girebilmeleri için daha fazla yerli parça kullanmalarını şart koşmaya başlarlar. Bu da, otomobilleri yerli işgücüne ve yerli malzemecilere göre uyarlamak anlamına geliyordu. "Şimdi üçüncü aşamaya geçiyoruz," diye sözlerini sürdürmektedir Benton, "bir kez daha çokulusluluktan küreselliğe... Ürün geliştirme masraflarının geometrik olarak artması karşısında, ürün geliştirme işlerinde eşgüdüm sağlamamız gerekiyor."

Ford, Amerika dışındaki işletmelerinde bütünleşme sağlamakta yavaş kalmıştı. Amerika ve Kanada faaliyetleri, ancak 1960'ların başında bir araya getirilerek parça alışverişi ve montaj düzenlemesi sağlandı. Bunun gerisindeki neden de, avantajlı gümrük uygulamalarını hak edebilmekti. Sonra, 1967'de şirket Almanya'daki Köln fabrikasıyla İngiltere'deki Halewood fabrikasında ortaklaşa Capri'yi çıkardı. Bu, Ford için büyük bir şans oldu. İngiltere bir grev dalgasının ve işçi-işveren anlaşmazlıklarının eşiğindeydi. (Ford yalnızca 1970'te İngiltere'de 155 grev yaşadı.) Artık, hem İngiltere hem de Avrupa için direksiyonun yeri dışında aynı model üretildiğinden, bu entegrasyon, üretimin İngiltere'den Almanya'daki fabrikaya kaydırılmasına olanak tanıdı.

Ford 1970'lerde Amerika ve Avrupa'daki işletmelerini bütünleştirmeye başladı. Buraları yıllar boyu iki farklı pazar olarak kabul edilmişti. Amerika büyük arabalar ve ucuz benzin ülkesiydi. Öte yandan, Avrupa ise dar sokaklar ve son derece yüksek vergilendirilmiş benzin demekti ve daha küçük arabalar gerekiyordu. Bununla birlikte,mini otomobiller yalnızca mini kârlar anlamına gelmekle kalmıyor; Amerikalılar'ın bunları almayacaklarına da inanılıyordu. Kâr marjları büyük arabalardan başka, kamyon ve minibüslerde de yüksekti. Çünkü Benton'a göre, "Bu alanda çalışan şirketler, fıyatları herkesin iyi kâr sağladığı bir düzeyde tutmuşlardı." Ayrıca, bu gizli saklı bir anlaşma da değildi. Tüm üreticilerin fiyat savaşını önlemekte çıkarı vardı ve Japonlar Amerikan pazarına girdiklerinde de aynen böyle olmuştu. Tabii, otomobil üreticilerinin büyük araçları tercih etmesinin Benton'un değinmediği bir nedeni daha vardır. Kamyonetlerle küçük minibüsler "kamyon" olarak nitelendirildiklerinden, bunlara uygulanan benzin-kilometre sınırlamaları otomobillerinkinden çok daha gevşektir. Geliştirme masrafları daha düşük oiduğundan, kâr marjları da daha yüksektir. Çevre yasaları açısından, ABD'deki taşıt araçlarının yaklaşık üçte biri "kamyondur".

Ford 1970'ler boyunca, Kuzey Amerika ve Avrupa'daki bölgesel olarak bütünleşmiş iki şubesini, Brezilya, Arjantin, Avustralya, Güney Afrika ve Meksika gibi uzak yerlerdeki fabrikalarıyla birlikte bir "dünya arabası" üretmek için bir araya getirmeye çalıştı. Hedef, Amerikan pazarında satacak. Güney Avrupa pazarına girecek ve eninde sonunda Güney Amerika'yla Asya-Pasifık pazarlarında da varlık gösterecek bir otomobildi. 700 mühendis, tasarımcı ve destek personelinden oluşan yeni bir ürün planlama ve araştırma ekibi Fiesta'yı tasarladı. İngiltere'deki Dunton fabrikası, motorun sorumluluğunu üstlendi. Almanya'daki Merkenich'te bir grup, şaft, fren üretimini ve tasarımın bir bölümünü aldı. Detroit'tekiler dikkatlerini iç kısım üzerinde yoğunlaştırdılar. Akslar Bordeaux'da yapılacaktı. Genel montaj İspanya'daki Almusafes fabrikasına düşüyordu. Burası hem ucuz işgücü sağlıyordu hem Avrupa'nın en hızlı büyüyen pazarlarından biriydi hem de Fiestalar'ı Güney Fransa ile İtalya'ya göndermek için ideal yerdi. Bu arada, aynı modeli Kuzey Avrupa pazarı için Almanya'da ve daha sonra da Brezilya'da üretmek planlandı.

İlk dünya arabası adına yakışır bir ün sağlayamadı. Enflasyon, yükselen benzin fıyatları ve hükümetin korumacı tutumu Fiesta'nın Brezilya'da üretilmesini olanaksız hale getirmişti. Fiesta'nın biraz büyütülmüşü olan Escort ise, bir dünya arabası için ikinci girişimdi ve tümüyle bilgisayar tarafından tasarlanan ilk Ford otomobiliydi. Amerika, İngiltere ve Almanya'daki tasarım ve geliştirme grupları Dearborn'daki Ford Mühendislik Bilgisayar Merkezi'ne bağlandı. Escort'un tekerlek bijonları ile camları ABD'den, şanzımanı Fransa'dan, silindir başlıklarından biriyle defrosteri İtalya'dan, hava filtresiyle aynaları İspanya'dan, hız göstergeleri İsviçre'den, radyatörü ve ısıtma hortumları Avusturya'dan, koltuk minderleri Belçika'dan, arka tekerlek rotları ile debriyaj Batı Almanya'dan, kelepçeler İsveç'ten ve egzos boruları Norveç'ten geliyordu. Ford'un stratejik planlama bölümünün başkanı Jack Eby, "İki ayrı ürün geliştirme grubumuz vardı," diye açıklamaktadır. "Bir araya gelip, araç için bir dizi parametrede anlaşmaları gerekiyordu. Bu mümkün olmadı." Çok reklamı yapılan bu küresel taşıt da Ford'un, bir kıtada üretilen bir otomobilin ufak tefek uyarlamalarla diğer tüm kıtalarda satılabilmesi hedefıni yakalayamadı.

Petersen bu kez küresel bütünleşme yolunda üçüncü bir girişimde bulundu. Şirketin son yıllarda görece daha başarılı olduğu Avrupa'da mühendislik ve pazarlama deneyimi bulunan üst düzey yöneticiler, Dearborn'daki dünya merkezine çağrıldılar. Bir yandan da denizaşırı fabrikalara küresel sorumluluklar verildi. Ford'un Bordeaux fabrikası tüm montaj fabrikaları için otomatik viteslerin kaynağı oldu. Alman fabrikasıysa tüm ileri araştırma ve geliştirme çalışmaları için dünya merkeziydi. Ancak, şirket bünyesindeki karmaşa ve rekabet yüzünden Escort hâlâ biri Avrupa, diğeri Amerika için iki farklı otomobil olarak üretiliyordu. Paylaştıkları tek parça, "tırnak büyüklüğündeki bir su pompası tıpasıydı."

Ford 1993'te umutlarını ve 6 milyar dolarını yine bir dünya otomobili üretmeye bağladı ve Avrupa pazarına Mondeo'yu tanıttı. Bir zamanlar tüm şirketin gururu olan Ford Europe, önceki iki yıl boyunca yılda 1 milyar dolar zarar etmişti. 10.000 kişi daha işten çıkarıldı. Avrupa'da otomobil endüstrisi için pek parlak bir dönem değildi, ama Ford küreselleşmeyi yakalamak için Mondeo'ya güveniyordu : Avrupa ve Amerikan modellerinde, parçaların en az % 75'i aynıydı.

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics ERP Çözüm Ortağı

Design for Six Sigma

Design for Six Sigma (DFSS) is a separate and emerging business-process management methodology related to traditional Six Sigma. While the tools and order used in Six Sigma require a process to be in place and functioning, DFSS has the objective of determining the needs of customers and the business, and driving those needs into the product solution so created. DFSS is relevant to the complex system/product synthesis phase, especially in the context of unprecedented system development. It is process generation in contrast with process improvement.

DMADV, Define – Measure – Analyze – Design – Verify, is sometimes synonymously referred to as DFSS. The traditional DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve – Control) Six Sigma process, as it is usually practiced, which is focused on evolutionary and continuous improvement manufacturing or service process development, usually occurs after initial system or product design and development have been largely completed. DMAIC Six Sigma as practiced is usually consumed with solving existing manufacturing or service process problems and removal of the defects and variation associated with defects. On the other hand, DFSS (or DMADV) strives to generate a new process where none existed, or where an existing process is deemed to be inadequate and in need of replacement. DFSS aims to create a process with the end in mind of optimally building the efficiencies of Six Sigma methodology into the process before implementation; traditional Six Sigma seeks for continuous improvement after a process already exists.

DFSS as an approach to design

DFSS seeks to avoid manufacturing/service process problems by using advanced Voice of the Customer techniques and proper systems engineering techniques to avoid process problems at the outset (i.e., fire prevention). When combined, these methods obtain the proper needs of the customer, and derive engineering system parameter requirements that increase product and service effectiveness in the eyes of the customer. This yields products and services that provide greater customer satisfaction and increased market share.These techniques also include tools and processes to predict, model and simulate the product delivery system (the processes/tools, personnel and organization, training, facilities, and logistics to produce the product/service) as well as the analysis of the developing system life cycle itself to ensure customer satisfaction with the proposed system design solution. In this way, DFSS is closely related to systems engineering, operations research (solving the Knapsack problem), systems architecture and concurrent engineering. DFSS is largely a design activity requiring specialized tools including: quality function deployment (QFD), axiomatic design, TRIZ, Design for X, design of experiments (DOE), Taguchi methods, tolerance design, Robustification and response surface methodology. While these tools are sometimes used in the classic DMAIC Six Sigma process, they are uniquely used by DFSS to analyze new and unprecedented systems/products. A graphical flowchart of common DFSS tools can be seen at DFSS Roadmap.

Arguments over the separation of DFSS from Six Sigma

Proponents of DMAIC techniques might claim that DFSS falls under the general rubric of Six Sigma. It is often seen that the tools used for DFSS techniques vary widely from those used for DMAIC Six Sigma. In particular, DMAIC practitioners often use new or existing mechanical drawings and manufacturing process instructions as the originating information to perform their analysis, while DFSS practitioners often use system simulations and parametric system design/analysis tools to predict both cost and performance of candidate system architectures. While it can be claimed that two processes are similar, in practice the working medium differs enough so that DFSS requires different tool sets in order to perform its system design tasks. DMAIC Six Sigma may still be used during depth-first plunges into the system architecture analysis and for "back end" Six Sigma processes; DFSS provides system design processes used in front-end complex system designs.

Similarities with other methods

Arguments about what makes DFSS different from Six Sigma demonstrate the similarities between DFSS and other established engineering practices such as Probabilistic design and design for quality. In general Six Sigma with its DMAIC roadmap focuses on improvement of an existing process or processes. DFSS focuses on the creation of new value with inputs from customers, suppliers and business needs. While traditional Six Sigma may also use those inputs, the focus is again on improvement and not design of some new product or system. It also shows the engineering background of DFSS. However, like other methods developed in engineering, there is no theoretical reason why DFSS can't be used in areas outside of engineering. It has been used to design processes for example.

DFSS, applied to Software Engineering

Historically, Design for Six Sigma (DFSS) was created in part because Six Sigma organisations found that they could not optimise products past three or four Sigma without fundamentally redesigning the product. This means that ‘Six Sigma’ levels of performance have to be ‘built-in’ or ‘by design’. The DFSS for Software Engineering is essentially a non superficial modification of "classical DFSS" since the character and nature of software is different from other fields of engineering. The methodology describes the detailed process for successfully applying DFSS methods and tools throughout the Software Product Design, covering the overall Software Development life cycle: Requirements, Architecture, Design, Implementation, Integration, Verification and Validation. The methodology explains how to build predictive statistical models for software reliability and robustness and shows how simulation and analysis techniques can be combined with structural design and architecture methods to effectively produce software and information systems at Six Sigma levels.

DFSS in Software Engineering acts as a glue to blend the classical modelling techniques of software engineering such as OOD or ERD with statistical, predictive models and simulation techniques. The methodology provides Software Engineers with practical tools for measuring and predicting the quality attributes of the software product and also enables them to include software in system reliability models. It introduces techniques and measurements from different stages of the life cycle: Requirements, Design, Implementation, Verification and Validation

From Wikipedia, the free encyclopedia
http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics ERP Global Partner

Six Sigma – Altı Sigma

6 Sigma, mühendislik ve istatistiğin bir arada bulunduğu süreç iyileştirme, yönetme metodolojisidir. 6 Sigma temelde kendine has bir organizasyon yapısına sahiptir projeleri yürüten (6 Sigma eğitimi almış kişi) ile süreci bilenlerin bir paylaşımı olarak projeleri ortaya koymaktadır. Projeleri yürütenler projenin parasal boyutuna ve zorluğuna göre yeşil ve kara kuşak olarak adlandırılırlar ( parasal kaygılar ile gri ve sarı kuşaklar da kullanılmaktadır)

Temel olarak 6 Sigma, karar verme süreçlerinde deneyim yanında, doğru verinin doğru analizi ile oluşabilecek risklerin yönetimini, yönetsel ve istatistiksel araçlar ile yöneten kendini kanıtlamış bir metodolojidir.

6 Sigma içerisinde üç ana modülden bahsedebiliriz:

1-Bir ürünün yada hizmetin tasarlanmasından son kullanıcıya ulaşmasına kadar süreci kapsayan tasarıma ve market geliştirmeye yönelik DFSS(Design for 6 Sigma).

2- Mevcut ürün yada hizmette oluşan problemleri anlama ve çözme değişkenlikleri azaltma yada süreçleri değişkenliklerden duyarsız hale getirmeye yarayan 6 Sigma’nın temelini oluşturan DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control).

3- Mevcut süreçlerin verimliliğini arttırmak, gereksiz, katma değersiz adımların tanımlanmasında ve kaldırılmasında kullanılan Lean(Yalın) ile süreçlerdeki değişkenliğin de etkilerini azaltmayı amaçlayan Lean 6 Sigma.

6 sigma DMAIC projeleri temelde 5 aşamadan oluşmaktadır. Bu aşamaları ve açıklamalarını aşağıda bulabilirsiniz.

Tanımlama Bu aşamada amaç ve kapsamı tanımlanır. Süreç ve müşteri hakkında bilgi toplanır. Seçilen projenin daha yüksek bir kalite yaratma ve maliyetleri azaltma olasılığının yüksek olması önemlidir...

Kullanılan araçlar - Proje uyum planı
- Paydaş analizi
- Ürün analizi
- Müşterinin sesi
- Yakınlık diyagramı

Ölçüm Aşaması Bu aşamada mevcut durumu tüm yönleriyle açıklayan bilgiler toplanır. Geçerli ve doğru ölçümler olmaksızın sürecin mevcut performansını ve yapılan iyileştirmeleri belirlemek mümkün değildir.

Kullanılan araçlar - Veri toplama
- Kontrol kartları
- Frekans dağılımları
- Süreç yeteneği
- Örnekleme

Analiz Aşaması Problemin asıl nedenlerini tanımlamak ve bunların nedenlerini doğrulamaktır.

Kullanılan araçlar - Yakınlık diyagramı
- Beyin fırtınası
- Kontrol kartları
- Sebep-sonuç diyagramı
- Hipotez testleri

İyileştirme Bu aşamada problemin temel nedenlerini ortadan kaldıracağı önlemler denenir ve uygulamaya konulur. Bu uygulamalar sonucunda da iyi bir tatmin, daha iyi programlamayı, daha iyi bir ekipmanı oluşturur.

Kullanılan araçlar - Yaratıcılık
- Veri toplama
- Akış diyagramları
- Deney tasarımı
- Hipotez test

Kontrol Aşaması Bu aşamanın amacı, uygulanan iyileştirme planını ve elde edilen sonuçları değerlendirmek ve elde edilen kazançların sürdürülmesi ve artırılması için yapılması gerekenleri ortaya koymaktır. İyileştirmelerin 6 Sigma düzeyinde kalıcı olması ve sürekliliğinin sağlanmasıdır.

Kullanılan araçlar - Kontrol grafiği
- Akış diyagramı
- Veri toplama
- Kalite kontrol
- Standardizasyon

"http://tr.wikipedia.org/wiki/Alt%C4%B1_sigma" adresinden alındı.

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics ERP Çözüm Ortağı