KÜÇÜK VE ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETMELERİN TOPLUMDA ÜSTLENDİKLERİ ROLLER BAKIMINDAN ANALİZİ

Dünyamız yeni bin yüzyıla küreselleşme yani globalleşme olgusu ile hızlı bir şekilde girmiştir. Ekonomik, sosyal, siyasal ve kültürel yenilikler getiren bu olgu, mevcut olan kurum ve kuralları değişime zorlayan bir gelişme göstermektedir. Bütün dünyada olduğu gibi ülkemizde de küçük ve orta büyüklükteki işletmeler (KOBİ) toplumun belkemiğini, can damarını kısaca damarda dolaşan kanı gibidir. KOBİ’ler bu değişime ve gelişmeye ne kadar hızlı adapte olurlarsa, o kadar fazla ülkenin kalkınmasına, dünya ticaretinden pay almasına kısaca; ülke halkının refah ve mutluluğunun artmasına katkı sağlayacakları bilinen bir gerçektir. Günümüzde hakim olan yüksek rekabet ortamında işletmelerin, piyasanın ihtiyaç ve beklentilerine daha iyi cevap verebilmeleri için, yenilikleri uygulayarak, teknolojik gelişmelere anında uyum sağlamak mecburiyetindedirler. Yeniliklerin uygulanması ve devreye sokulması en uygun işletmeler KOBİ’lerdir. Çünkü bu işletmeler; esnek yapıları, değişikliklere daha hızlı uyum göstererek, yaratıcı iş ortamları sağlamada oldukça başarılıdırlar (Savaşır, 1997: 355). Bugün teknoloji ve sanayi kavramları o kadar iç içe geçmiştir ki, bunları birbirinden ayırmak mümkün değildir. Bilimsel ve teknolojik gelişmeler, doğrudan sosyal gelişmelerle ilgili olduğundan; bu gelişmeler bir anlamda toplumları şekillendirmektedirler.

Teknoloji, ekonomik potansiyeli genişletmede en önemli motordur. Bu sebeple de bütün ülkeler az ya da çok teknolojik yeniliğin içindedir. Teknolojideki en önemli eğitim; yaygın teknolojilerin ortaya çıkması, teknolojik ilerlemenin hızlanışı, üretim safhalarının kısalması ile araştırma ve geliştirme işbirliğinin artan önemidir. Bu bakımdan KOBİ’ler için bir taraftan yeni fırsatlar çıkarken, bir taraftan da çeşitli güçlükler ortaya çıkmaktadır. Karşılaşılan güçlüklerin başında, araştırma ve geliştirme ile yeni gelişmelerin ortaya çıkmasında yaşanılan zorluklar gelir(European Commission, 1993: 9). Ülkemizde uygulanacak olan ileri teknolojinin ülke ihtiyacına göre, akılcı bir yolla seçilmesi gerekir. Akılcı yolla seçilen teknoloji, yan sanayi özelliği bulunan KOBİ’lerin gelişmelerine imkan tanımakla kalmayacak, aynı zamanda istihdama da büyük katkı sağlayacaktır. Zaten sanayileşmenin en önemli amaçları arasında, istihdam yaratma bulunmaktadır.

Türkiye’de planlı dönemle başlayan hızlı sanayileşme sürecinden bu güne kadar KOBİ’lerin oynadıkları rol, zor görevler ve KOBİ’lerin Türkiye ekonomisindeki yeri göz önüne alındığında, yapılan destekleme politikalarının KOBİ’lerin taşıdığı öneme paralel olmadığı görülmektedir. KOBİ’ler, bir çok ülkede olduğu gibi Türkiye’de de istihdam ve iş olanakları yaratma ve yeniliklere açık olmaları açısından ekonominin temel taşları durumundadır. KOBİ’lerin yeni istihdam imkanlarını yaratması, sanayiye vasıflı eleman yetiştirmeleri, rekabetçi bir ortamın oluşması için çaba sarf etmeleri, bölgelerarası dengesizliğin giderilmesinde önemli rol oynamaları ve özellikle gelir dağılımı sorununa çözüm getirmeye çalışan kurumlar olmasından dolayı Türkiye ekonomisine önemli yararları varken, bunun yanında bazı sorunları da vardır. Bunlar teknoloji yetersizliğinden kaynaklanan üretim azlığı, düşük kapasite ve yüksek maliyet unsurlarından kaynaklanan pazarlama noksanlığı, öz kaynak yetersizliği ve risklerin yüksekliği, yeterli bilgi donanımına sahip bulunmaması nedeniyle karşılaşılan finansman sorunları ve profesyonel yetişmiş insan gücü temininde karşılaşılan sorunların ötesinde, bir de geçirdiğimiz 30 yılda yüksek enflasyonla yaşayan bir Türkiye’nin istikrarlı olmayan bir makro ekonomik ortamında yaşamak KOBİ’ler için en önemli yapısal sorunları beraberinde getirmektedir (Erçel, 2000: 42).Tabii böyle bir ortamda yani istikrarı olmayan, istikrarsız bir makro ekonomik ortamda iş görmek, belirsizliğin çok fazla olduğu, maliyet unsurların hesap edilemediği, geleceğin görülemediği, döviz kurunun ne olduğu tahmin edilemediği, finansman maliyetlerinin üç ay sonra ne olacağı belirlenemediği, ayrıca finansman piyasası derinleşmemiş olması kuşkusuz ki en fazla yükü KOBİ’lere yüklemektedir.

1. KOBİ’lerin Dünyadaki Önemi

Dünya ekonomisinde 1945-1970 döneminde büyük ölçekli işletmelere ağırlık verilerek ekonomik büyüme ve kalkınma faaliyetleri yürütülmüştür. Ancak bu süre içerisinde KOBİ’lerin, büyük işletmeler karşısında daha üstün avantajlarının olduğu anlaşılmıştır(Yardımcı, 1998: 28). Birçok ülkede istihdam yaratmada ve rekabet ortamının yaratılmasında, KOBİ’lerin rolü, giderek artmaya başlamıştır. 1970 ekonomik krizinden sonra, KOBİ’ler önem kazanmaya, bu yıllardan sonra büyük ölçekli işletmeler önemini kaybetmeye başlamıştır. Ölçek ekonomisinin öneminin azalmaya başlamasından sonra, KOBİ’ler bir çok ülkede, 1970 bunalımından sonra kaynakların ekonomik kullanımı, istihdam ve gelir dağılımına katkılarından dolayı makro ekonomik politikaların temelini oluşturmaya başlamıştır. Büyük işletmelerin aksine, üretim rasyonalizasyonunun giderek, talebin yüksek gelir esnekliği ya da düşük fiyat esnekliği gösterdiği ürünlerin üretimine ağırlık veren küçük işletmeler, ekonomik krizden de en az etkilenen birimler olmuştur .

Her türlü zorluklara rağmen bütün ülkelerde, işletmelerin yaklaşık % 99’u KOBİ’lerden oluştuğu görülmektedir. Ülkeden ülkeye değişmekle birlikte, istihdamın % 40-80’i ve GSMH’nin % 30-70’ini KOBİ’ler yaratmaktadır. Buna göre büyük işletmelere göre açık bir üstünlükleri ortaya çıkmaktadır. Aynı zamanda KOBİ’lerin küçük, fakat önemli bir grubu, yeni sanayilerin ve teknolojilerin gelişmesinin öncüsü durumundadır. Yenilikçi çalışmalar yapanlar içinde KOBİ’ler yoğun durumdadır. İletişim ve otomasyon maliyetlerinin azalması, KOBİ’lerin teknik imkanlarının artmasına paralel olarak global piyasa içindeki başarılarının büyümesini sağlamaktadır. KOBİ’lerin istihdama katkısı da önemlidir. KOBİ’ler yeni kurulmuş şirketlerden daha fazla istihdam yaratmaktadırlar. KOBİ’lerin % 5’i hızlı büyüyen şirketler statüsündedir (Küçükçolak, 1998: 8).

Tablo 1. Seçilmiş Bazı Ülke Ekonomilerinde KOBİ’ler

Ülke Adı	KOBİ’lerin Tüm İşlet. İçin. Yeri %	Top. İstihdam İçin.Yeri %	Top. Yatı. İçin. Yeri %	Katma Değer İçin. Yeri %	Top. İhracat İçin. Payı %	Top. Kredi. Aldıkları Pay %
A.B.D.	97.2	50.4	38.0	36.2	32.0	42.7
Almanya	99.8	64.0	44.0	49.0	31.1	35
Japonya	99.4	81.4	40.0	52.0	38.0	50.0
Fransa	99.9	49.4	45.0	54.0	23.0	48.0
İngiltere	96.0	36.0	29.5	25.1	22.2	27.2
Hindistan	98.6	63.2	27.8	50.0	40.0	15.3
İtalya	97.0	56.0	36.9	53.0	--*	--*
G.Kore	97.8	61.9	35.7	34.5	20.2	46.8
Türkiye	99.5	61.1	56.5	37.7	8.0	4.0

Kaynak: http://www.kosgeb.gov.tr/KOSGEB/KOSIsletmeler.asp 05.08.2003
* Bilgi yok ya da güvenilir değil.

Tablo 1’de görüldüğü gibi, ekonomik kalkınmışlık düzeyi ne olursa olsun, tüm ülkelerde KOBİ’ler gerek sayısal, gerekse de istihdam yaratma gücü açısından ekonomik ve toplumsal düzenin bel kemiğini oluşturmaktadır. Ele alınan ülkelerin hemen hemen hepsinde toplam işletmelerin neredeyse tamamını KOBİ’ler oluşturmaktadır. ABD’de toplam işletmelerin % 97.2’si KOBİ iken, Almanya’da % 99.8, Japonya’da % 99.4, Hindistan’da % 98.6, İngiltere’de % 96, Fransa’da % 99.9, G.Kore’de % 97.8 ve İtalya’da % 97’dir. Ülkelere göre KOBİ’lerin sağladıkları istihdam oranlarına bakıldığında ABD’de % 50.4, Almanya’da % 64, Japonya’da % 81.4, Hindistan’da % 63.2, İngiltere’de % 36, Fransa’da % 49.4, G.Kore’de % 61.9 ve İtalya’da % 56’dır. KOBİ’lerin ihracattan almış oldukları paylara göre bakıldığında, ABD % 32, Almanya’da % 31.1, Japonya’da % 38, Hindistan’da % 40, İngiltere’de % 22.2, Fransa’da % 23, G.Kore’de % 20.2’dir. KOBİ’lerin toplam kredilerden almış oldukları paylara bakıldığında ABD % 42.7, Almanya’da % 35, Japonya’da % 50, Hindistan’da % 15.3, İngiltere’de % 27.2, Fransa’da % 48, G.Kore’de % 46.8’dir.

Ticari rekabetin ekonomik sistem olarak benimsendiği toplumlarda sistemin sağlıklı olarak işleyişiyle KOBİ’lerin sistem içindeki varlıkları ve güçleri arasında yakın bir ilişki vardır. KOBİ’lerin çoğu, büyük işletmelerin yerine getiremediği bir takım fonksiyonları yerine getirdikleri için sisteme olumlu katkıda bulunmaktadır. Kimileri yaptıkları işlerden dolayı KOBİ kalmakta, kimileri için de KOBİ kalmak arzulanan bir durumdur. Bu noktadan bakılırsa, piyasa ekonomisinin dinamik yapısı ve gücü, büyük ölçüde sistemdeki KOBİ’lerin varlıklarıyla ve güçleriyle yakından ilişkilidir (Gültekin, 1999: 7). Gerek ülkemizde gerekse dünya ekonomilerinde KOBİ’ler önemli krizlerden fazla etkilenmemiş ve hatta bu krizlerin atlatılmasında önemli roller üstlenmiştir. KOBİ’ler ekonomik hayatta değil, aynı zamanda sosyal hayatta da önemli roller üstlenmektedir. KOBİ’ler ülkede geniş bir alana yayıldıkları için, bölgesel gelişmişlik farklılıkların giderilmesinde, mülkiyeti geniş bir tabana yayılmasında, istihdam meydana getirilmesinde, gelir dağılımında adaletin sağlanmasında, bunların devam ettirilmesinde ve demokratik hayatı canlı tutmada önemli bir güç olmaktadır. Günümüzde, dünya pazarları globalleşme akımıyla gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler, KOBİ’lerin sosyal ve ekonomik değişimlere uyum gösterme esnekliklerinin ve yeteneklerinin daha fazla farkına varmakta, rekabet güçlerini ve teknolojik düzeylerinin artırıcı yönde teşvik tedbirleri uygulamalarına ağırlık verilmektedir. Böylece ülkelerin globalleşen dünyada yerlerinin belirlenmesinde KOBİ’lerin etkinliği, yapısı ve gücü doğrudan etkili olmaktadır.

2. KOBİ’lerin Türkiye Ekonomisindeki Yeri

KOBİ’ler, ülkelerin sosyal ve ekonomik yapı özellikleri içinde endüstrileşme, sağlıklı kentleşme, optimum dağıtım ve ticaret uygulamaları için önemli bir özellik taşımaktadır. Ayrıca, bölgelerarası dengesizliğin giderilmesi ve üretim kaynaklarının yerinde ve etkin olarak kullanılmasında vazgeçilmez bir unsur oluşturmaktadır. Böylece politikaların ve stratejilerin oluşumunda etkin olmaktadırlar(Erhan, 1996: 58). KOBİ’ler; ekonomimize bir taraftan yatırım, üretim, istihdam, ihracat ve ödedikleri vergiler açısından katkıda bulunurken, diğer taraftan coğrafi açıdan ülkemizin bütün bölgelerine dağılmış olmaları nedeniyle bölgesel kalkınmada son derece önemli rol oynamaktadır. KOBİ’ler büyük işletmelerin yapamadıkları ya da yapmak istemedikleri yeni fikirlerin, malzemelerin, süreçlerin ve hizmetlerin temel kaynağını oluşturmaktadırlar. Çünkü büyük işletmeler ölçek ekonomisinin maliyet avantajından yararlanmak amacıyla makine, araç, gereç ve işgücüne yaptıkları büyük yatırımlar nedeniyle aynı ürünü uzun süre üretmeye bağlı kalmaktadırlar. KOBİ’ler ise, büyük ölçekli yatırımlara bağlı kalmak gibi bir sorunları bulunmamaktadır. Çünkü ölçek ekonomileri küçüktür ve büyük işletmelere göre daha esnek bir yapıya sahiptirler (Efe, 1998: 4).

Tüm ekonomilerin vazgeçilmez temel bir bileşeni olan KOBİ’ler istihdam ettikleri işgücünden, gerçekleştirdikleri yatırımlara, yarattıkları katma değere ve ödedikleri vergilere kadar pek çok yönleri ile her ekonomide önemli bir yere sahiptir. Çünkü KOBİ’ler yalnızca bağımsız ekonomik birimler olarak mal ve hizmet üreten işletmeler değil, aynı zamanda büyük işletmelerin kullandıkları mamul ya da yarı mamul girdileri üreterek büyük işletmelerin gelişimini de tamamlamaktadırlar. Böylece büyük firmalar için ekonomide bir “yan sanayi” oluşturarak büyük işletmelerle bir ortak yaşam kurarlar. Bu ortak yaşam için Japonya gibi ülkelerde o kadar gelişmiştir ki, neredeyse ekonomik faaliyetlerin temel belirleyici özelliği olmuştur. Dolayısıyla, KOBİ’ler bir yandan büyük işletmelerle rekabet içinde kendi başlarına nihai ürün ya da hizmet üreterek ekonomiye katkıda bulunurken, diğer yandan da büyük işletmeleri yan sanayi biçiminde tamamlayarak onların daha fazla üretken olmalarına ve ekonomiye katkılarının daha da artmasına yardımcı olurlar (Sarıaslan, 1994:10).

Ülkemizde KOBİ’ler toplam işletmelerin % 99.5’ini yani hemen hemen tamamını oluşturmaktadır. KOBİ’ler toplam istihdamın % 61.1’ini sağlamaktadırlar. Toplam yatırım içindeki KOBİ’lerin payı % 56.5’dir. Yaratılan katma değerin % 38’ini KOBİ’ler sağlamaktadırlar. KOBİ’lerin ülkemizin toplam ihracat içindeki payı % 8 ile diğer ülkelere göre çok düşüktür. Bu da ülkemizdeki KOBİ’lerin büyük çoğunluğunun dışa açılma derecesinin düşük olduğu ve uluslar arasılaşma sürecine girmediklerini ifade etmektedir. Ancak KOBİ’lerin toplam ihracat içindeki payının % 8 olması, bu bilginin çok güvenilir olmaması nedeniyle düşüktür. Çünkü mevcut istatistiklerde yalnızca KOBİ’lerin kendi başlarına yaptıkları ihracat görülmekte, fakat bu işletmelerin önemli miktardaki ihracatlarını büyük işletmelerin dış ticaret şirketleri aracılığı ile yaptıkları bilinen gerçektir (Sarıaslan,1994:10). KOBİ’lerin ülkemizdeki toplam kredilerden aldığı pay % 4’tür. KOBİ’lerin kredi payı da genel olarak Halk Bankası’nın bu işletmelere verdiği kredilere dayalı olarak sayısallaştırılmıştır. Çünkü diğer bankaların sınırlı da olsa verdikleri kredilere ilişkin elde bilgi bulunmamaktadır. Özellikle son yıllarda KOBİ’lere Halk Bankası’ndan başka kurumlar da finansman dışı desteklerin yanında kredi desteği de sunmaktadırlar.

Türk ekonomisinde son yıllarda yaşanan gelişme ve değişimler, işletmelerin uluslararası pazarlara açılma olgusu, bu pazarlarda yaşanabilecek risk ve belirsizlikler, çeşitli fırsatlar, işletmeleri bazen olumlu, bazen de olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Dış pazarlara açılmak isteyen işletmeler için bazı belirgin sorunlar ve engeller vardır ve bunları aşmanın yollarını aramalıdırlar. Bunlardan Güvenlik: CE İşareti; ürünlere CE işaretinin vurulması bu ürünlerin AB ülkeleri için serbest dolaşım pasaportuna sahip oldukları anlamına gelir (İpekgil Doğan ve Marangoz, 2002: 111). Çevre: ISO 14000; Globalleşen dünyanın önde gelen sorunlarından biri çevresel değerlerin korunmasıdır. Çevre unsurlarının sorumsuz kullanımı, çevresel kirlenmeyi önemli boyutlara ulaştırmıştır (İpekgil Doğan ve Marangoz, 2002: 112). İşletmelerin çevreyi kirletmeden üretim yapabilmelerini ve ürettikleri ürünlerin çevreye karşı duyarlı olmalarını sağlamak için ISO 14000 Çevre Yönetim Sistemi standartları yayınlanmış ve bugün bu belgelere sahip işletmeler uluslararası pazarlara kolay girebilmektedir. Kalite: ISO 9000 Kalite Standartları; Rekabetçi, global dünya pazarında, küreselleşen dünya ekonomilerinde başarılı olabilmek için, rakip işletme ve ülkeler bazında asgari düzeyde sahip olunan bir kalite sisteminin geliştirilmesi gerekir. Bunun sağlanması için geleneksel sistem ve düşüncelerin terk edilerek, çağdaş kalite düşüncesi ve yönetimi işletmelerde hakim kılınmalıdır (Kozlu, 1992: 104). Günümüzde uluslararası pazarlarda bir çok ülke kendi ülkesinin sınırları içerisine girecek olan mal ve hizmetlerde çeşitli kalite belgelerini şart koşmaktadır. AB ülkeleri üreticilere kalite belgesi zorunluluğu getirmiştir. Ayrıca yetişmiş eleman, teknoloji, AR-GE, standardizasyon, kültür vb. engellerle karşı karşıya olan işletmelerin bu sorunları bir an önce çözüp ülke ekonomisine ve topluma katkı sağlaması gerekir.

Türkiye bir KOBİ ekonomisi demektir, çünkü işletmelerin % 99.5 yani 1 milyon 200 bin KOBİ’dir. İstihdamın % 61,1, üretilen katma değerin % 37.7’sini KOBİ’ler oluşturmaktadır. Avrupa Birliğinde ise üretilen katma değerin % 81’ini KOBİ’ler oluşturmaktadır. Türkiye’de KOBİ’ler hem sayılarıyla, hem de dinamizmleriyle ekonominin can damarıdır. Fakat çok fazla ihmal edilmiştir. Kapasite kullanım oranı Türkiye’de % 25 iken, AB’de % 80; ihracat payı Türkiye’de % 8 iken, AB’de % 35’dir. AB’de kredilerin % 45’ini KOBİ’ler alırken, Türkiye’de % 4’tür. 1999 yılında devletin KOBİ’lere eğitim, danışmanlık vb. harcamaları 10 trilyon TL iken, KOBİ’lerin ödedikleri vergi miktarı 1 katrilyon TL’dir (Ekonomik Forum, 2002: 23).

KOBİ’ler, büyük işletmeler gibi yüksek maliyetli yatırımlara bağlı kalmadıkları için daha esnek üretim imkanlarına sahiptirler. Bu da, talep değişikliklerine kısa sürede uyum sağlama, tam rekabet şartlarına çabuk ulaşma ve bu sayede milli gelire, istihdama, verimliliğe, müteşebbis yetiştirmeye katkı sağlama gibi çok önemli işlevleri yerine getirmektedir. Ekonomide ortaya çıkan konjonktürel dalgalanmalardan büyük işletmelere göre daha az etkilenmekte olan KOBİ’ler, bu dalgalanmalardaki olumsuz etkilenmeleri elimine edebilmekte ve geçici talep artışlarını karşılayarak ani fiyat artışlarını engellemektedir. KOBİ’ler makro ekonomik düzeyde bölgelerarası dengesizliğinin de bir düzenleyicisidir. Bölgelerarası dengeli gelişmeye ve büyümeye önemli katkıda bulunmaktadır (Ekonomik Forum, 2002: 24). Bunun yanı sıra tamamlayıcılık roller nedeniyle, ekonomide ön plana çıkmışlar ve büyük işletmelerin yan sanayi gereksinimlerini karşılayarak ekonomiye fayda sağlamışlardır.

Kaynak
Beytullah YILMAZ
Araştırma Görevlisi İ.i.B.F. İktisat Bölümü 

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics NAV / AX Çözüm Ortağı

Kalite Maliyetleri

Kaliteye Etki Eden Maliyetler

Yönetimin üretim maliyetlerini kesmek için yer aramak zorunda oldukları ekonomik sıkıntı zamanlarında, kollektif gözlerinin çoğunun kalite organizasyonunun üzerine gelmesi kaçınılmazdır. Tabii iyi bir nedenle kalite organizasyonu satılacak herhangi bir şey üretmez, doğrudan kar sorumluluğu yoktur ve karlar üzerinde uzun uzadıya düşünülmüş değişimlerde herhangi bir derecede kesinlikle etkiyi belirleyemez. Sizin kalite organizasyonunuzun maliyet etkili devamlı çalışmaları sizin kalite insanlarınız arasında kar bilincini başlatacağı gibi kaliteyi etkileyen kararların alınması hakkındaki cevapları da verecektir.

Kalite maliyetleri üç grupta kategorize edilmişlerdir: Önlem maliyetleri, Belirleme Maliyetleri ve Hata Maliyetleri. Maliyet etkili kalite çalışmasının anlamlı olabilmesi için devamdaki açıklamaların kullanılan bilgiye uygulanması gerekir.

Önlem: Analiz ve planlamada masrafa giren maliyetler ürünlerdeki ve hardware veya sofwaredeki hataları önlemede önemlidir.

Belirleme: Kabul edilmiş daha önceden planlanmış standartlardaki ürünlerin uygunluğunun belirlenmesinde masrafa giren maliyetler.

Hata: Kabul edilmiş daha önceden planlanmış standartları sağlamakta başarısız kalmış ürünlerden dolayı oluşan maliyetler.

Basit ekonomik mantık kategorilerin birbirleri arasındaki ilişkileri ve her bir tekil işletmeye uygulanabilir minimal kalite maliyetlerine hükmeder. İstenmeyen bir olayı önlemenin maliyeti onun belirlenmesi için harcanandan yüksek olursa, ekonomik kaynaklar (işçi, para, vs.) belirleme alanında kullanılamazlar. Bunu daha sonra önleme maliyetlerinin eğrisinin belirleme maliyetleri eğrisini kestiğinde maliyetlerin minimal olması izler.

Aynı mantık sonucuna kadar devam ettirildiğinde şunu göstermiştir ki kalite maliyetleri hata maliyetleri, önlem ve belirleme maliyetlerine eşit olduğu zaman optimize olmaktadır.

Yukarıdaki ekonomik oranla, verilmiş herhangi bir ticari durumda optimum maliyete ihtiyaç gösteren kendini doğrulayan bir kalite maliyet sistemi oluşturmak mümkün olacaktır. Kendini şu şekilde doğrulayan olacaktır ki eğer hata maliyetleri artarsa, önleme ve belirleme maliyetleri da eşitliği sağlamak için yükselmek zorunda kalacaklardır ve eğer hata maliyetleri düşerse, önleme ve belirleme maliyetleri azalacaktır. Yeniden düzeltmeyi önleyebilmek için çok az bir tecrübe yeterli olacaktır.

Önceden yapılmış planı zekice uygulayabilmek için, alt bölümlere ayırmak ve kalite maliyetlerinin üç kategorisini oluşturan elemanları tanımlamak gerekir.

A. Önlem:

a. Kalite Müdürü ve Grubu: Zorunlu olarak, kalite müdür ve onun grubunun tek amacı hataların önlenmesidir, bu yüzden önlem altında bütün maaşlar ve maliyetleri kapsar.

b.Kalite Sistemi, Prosedürleri ve Standartları: Yukarıdakilerin hepsi hataları

önleme olmalıdırlar ve bu yüzden bu faaliyetin bütün maaşları ve maliyetleri önlem masraflarıdır.

e. Kalite Hesap Teftişi ve Düzeltme Faaliyeti: Bu doğanın faaliyetine yönelik bütün maaşlar ve maliyetler gelecekteki hataların önlenmesi için yapılır.

d. Satıcı Kalitesi İncelemeleri ve Planlama: Gezileri kapsayan satıcı inceleme, satın alma ve mühendislik memurlarının zaman maliyetini, satıcıların incelenme planlarını içeren maaşlar ve maliyetler.

e. Elde Edimin Kalite Tekrarı: Kalite istekleri için satın alma siparişleri, isteklerinin tekrarlarına yönelik kalite mühendisliği maliyetlerinin bir kısmını içerir.

f. Kazancın Teftişi İçin Kalite Mühendisliği Planlaması: Satıcılarda malzemenin daha önce planlanmış girdisinin maliyetler ve fonlarla yapılan teftişidir.

g. Ev İçi Faaliyetler İçin Kalite Mühendisliği On Planlaması: Kalite

mühendislerinin ev-içi faaliyetleri ön planlamaları için olan ücret ve maliyetleri içerir.

h. Kalite Data ve İstatistikleri: Uygulandığı yerde EDP maliyetlerini da kalite bilgi akümülasyon analizi ve geri besleme maliyetleriyle çevrelenmiştir.

ı. Malzemeler ve İşlemler İçin Kalite Ozelleştirilmesi: Özel işlemlerin kontrolü için ihtiyaç duyulan periyodik test yapılması, planlama ve kullanılacak malzemelerin kalitelileştirilmesi maliyetlerini içerir.

j.Kalite Eğitimi: Posterler ve diğerlerini içeren kalite eğitim için ücretler ve maliyetleri içerir.

B. Belirleme:

Araştırma Alınması: Satıcılardan, alt-aracılar gibi diğerlerinden gelen malzemelerin araştırılmasıyla oluşan masrafları içerir. Bu aşağıda belirtilen laboratuar testlerinin maliyetlerini içermez.

İşlem İçin Araştırma ve Test: Aşağıdakiler dışındaki araştırma masraflarını

içerir.

1.Hasar ve yeniden işlemenin ele alınışı,

2. Tamir, yeniden test ve hatanın bulunuşu,

· Laboratuar Testlerinin Kabulü: Laboratuar teçhizat ve prosedürlerine ihtiyaç duyan özel kabul testleri için önemli olan ücret ve maliyetleri içerir

· Ölçüm Teçhizatlarının Kalibrasyonu ve Oluşumu: Ölçüm cihazlarının istenilen

doğruluğunun sağlanması için gerekli olan maliyetler.

Satıcının Yerinde Kaynak İncelemesi: Malzeme sağlayanın içinde malzemenin ıncelenmesi için gerekli olan maaşlar, gezi ücretleri v.s.

C. Hata:

a. Hasar: Kullanılmaz hatalı malzemenin kullanılmasında sonuçlanan kayıp iş gücünü içeren toplam kayıpları içerir.

b. Yeniden İşlenim: Hatalı malzemenin kullanılabilir hata döndürülebilmesi harcanan bütün malzeme ve işçiliği içerir.

c. Malzemenin Yenilenmesi: Hatalı malzemenin değerlendirilmesi, kullanımı, yeniden izlenimi ve yeniden ele alınması için kalite mühendisliği takip için harcananlar.

d. Hatanın Bulunması ve Yeniden Test Edilişi: Bir hatayı izleyen son malzemenin yeniden test edilişi ve hatanın izolasyonunun maliyetlerini içerir.

e. Hata Analizi, Rapor Edilmesi ve Düzeltici Faaliyet İncelenmesi: Hataların incelenmesi ile birlikte oluşan bütün masrafları içerir. Yukarıdaki 3 c’den farklıdır.

f. Müşteri Servisi: Ürün hatalarından doğan şikayetleri önlemek için maaşlar ve maliyetler (hem hardware hem de sofware)

g. Dönmüş Malzeme: Ek muhasebe maliyetlerini da içeren dondurulmuş malzemenin özel olarak ele alınışının ek masraflarını içerir.

h. Kayıp Satışlar: Bu konular en az tahmin şansı olanlardır, düşük kaliteden dolayı oluşan kar kaybını önlemek için yapılan diğer çalışmalar ve piyasa organizasyonu için harcananları içerir.

Yukarıdaki kategorilerde yer alan akümüle edilmiş masraf bilgisi şimdi size ve diğer yöneticilere kalite organizasyonunun yapılan işle orantılı olarak dengeli olup olmadığını söyleyecektir. En geniş maliyetlerin “Önemli Az” olanlarının analiz edilmesi bilgili bir müdüre ters dengesizlik oluşturmaksızın maliyetleri kontrol imkanı verir. Kalite yöneticiliği herhangi bir toplam kalite alanındaki değişiklikleri tahmin edebilir ve önlem ve belirleme analizlerini arttırarak istenmeyen etkileri indirgeyip uygun faaliyetlerde bulabilir. Daha önceden uyarılmış olarak, iyi bir yönetici memurlarını bir faaliyetten diğerine kaydırabilir ve maksimum kar için masraf elementlerine işlerlik kazandırır.

Toplam kalite maliyetleri satış maliyetleri, doğrudan işçilik veya herhangi başka bir prodüktif çalışmasının ölçümüyle karşılaştırıldığı zaman, yönetim kalite alanında azaltım maliyetlerine etkili ve doğrudan yaklaşımlara sahiptir. Yeni işin fiyatı değerlendirilirken bu alanda ek bir karda eklenir. Kalite maliyetlerinin güçlü bir artırımı ile, yöneticiye gerçekçi hedefler oluşturmasında yardım edecek olan yeni işte geçerli olan kalite maliyetlerinin tahmininin yapılması mümkün olacaktır.

Buraya kadarki faaliyetlerin tümü üst yönetimin katılımı olmadan yapılabilir. Fakat maksimum kalite maliyetlerinin indirilmesi için, üst yönetimin katılımı zorunludur. Üst yönetim bir hedef belirlemeli ve bu hedefe ulaşacak politikayı meydana getirmelidir Hedef, gerçekçi olarak, sadece bir şey olabilir piyasadaki en iyi kaliteli ürünü yapmak.(Grimm, 1987)

2 Kalite Maliyetlerinin Önlenmesi

Önlem faaliyetleri iki temel biçimde olur ki çalışanların davranışlarıyla ilgili olanlar ve onların işlerine yaklaşımlarıyla sonuçlanan ve üretim döngüsünde potansiyel problemleri belirleyen ve bunları pahalı olmadan önleyen formal tekniklerdir.

Kaliteye yönelik çalışanların davranışları büyük bir oranda patronları ve üst yönetim tarafından ne istendiği doğrultusundaki inanışları ve bir dereceye kadar iyileştirme programında kişisel olarak katılımlarıyla belirlenir. Yönetimin kalite iyileştirmesine katılımı bütün çalışanları tarafından görülebilir olmalıdır. İlk sıra süpervizörler başarılı bir kalite iyileştirme programında anahtar rolü oynarlar. Kendi insanlarını etkileyen etmenleri görmeli ve anlamalıdır.

Üründeki hataların önlenmesi için formal programlar yıllardan beridir bazı firmalar tarafından kullanılmaktadır, fakat genelde kullanılmamışlardır. Bu programların bazı örnekleri;

Yeni ürün çeşitlendirme programları ki bunlar yeni ürünlerin yeniden üretilmesi, araştırılması için kanıtlanmış olmasına ihtiyaç duyar. Organizasyonun bütün bölümlerinin bir grup tarafından temsil edilen dizaynlarının detaylı ve tamamıyla yeni ve önemli olarak değişmesidir. Malzeme sağlayanların seçim programı bir sipariş verilmeden önce istenilen kaliteyi sağlamak yeteneğinde olabilmesinin değerlendirilmesine ihtiyaç duyar. Yüksek olan hatalarının maliyetlerine sebep olmadan önce problemlerin gerçekliğinin test edilmesi Kritik işlere yerleştirilmiş çalışanların eğitim ve test edilmeleri.

Ürün konfigrasyonları, ve iş performanslarının sonucu, parça hesaplarının içindeki hataların önüne geçmek için kendi teçhizat ve manuel işlemlerini oluşturan Shingo’nun konseptleri özellikle fiıll otomatikasyonun çok pahalı olduğu veya pratik olmadığı durumlarda uygun görülür. (Grimm, 1987)

A Hata Maliyetleri

Hata maliyetleri, ürün malzemelerinin birleşimlerin ya da bazı ürün operasyonlarını takip eden veya ürünün tamamlanışı sırasında yapılan muayene ve testlerde istenilen kaliteye ulaşamamış bitmiş ürünlerini de içine alan maliyetleri içerir. Bu maliyetleri ya üreticiden müşteriye transfer öncesindeki kontrol amacına bağlı ya da daha sonrasıyla ilgili olmak üzere iki gruba ayrılır.

a. Dahili Hata Maliyetleri:

Bu grup üreticiden tüketiciye dağıtımdan önce keşfedilen yetersiz kalite sonucundaki maliyetleri içine alır.

I. Hurda (Artık): Bu kategori parça, birleşikler, parça bileşkeleri, malzemeler. formülasyonlar, ürünler ve maddelerin kalite istemlerini karşılayamaması ve bir daha ekonomik olarak yeniden istenimi mümkün olması sonucundaki kayıplar dolayısıyla oluşmuş maliyetleri içine alır. Malzeme maliyetleri kadar, işçilik ve hurdaya çıkmış maddelerin üzerindeki işçiliği de kapsar. (Kazara ya da önlenmesi mümkün olmayan malzeme kaybı buraya dahil edilmemiştir).

II. Yeniden İşleme, Tamir Etme ve Yer Değişimi: Bu kategori istenen kaliteye ulaşamayan ürünlerin yerine yenisinin konulması veya düzeltilmesi ile ilgili maliyetleri içerir. Bu hem malzemenin düzeltilme maliyetlerini, hem de düzeltmeyi mümkün hale getirecek planlama ve istihsal aktivitelerinin maliyet]erini kapsar.

III.Yeniden Muayene ve Yeniden Test Etme: Bu kategori daha önce yetersiz olan ürün kalemlerinin yeniden istenme, tamir ya da malzemenin yenilenme işlemi (yeniden kullanımı) olayını izleyen en mütakip test edilişin sonucunda oluşan maliyetleri içine alır.

IV.Uygunsuzluğun Teşhisi: Bu kategori, ürünlerin başarısız kalemlerinin analiz edilmesi ile hata mekanizmalarının anlaşılarak meydana gelebilecek kalite hatalarının üstesinden gelinmesi için düzeltici aktivitelerin ve sebeplerin oluşturulması için yapılan çalışmalar için yapılan maliyetleri içerir.

V. Hatalı-Kalem Tasarrufunun Belirlenmesi: Bu kategori, malzemenin yeniden kullanımı operasyon ya da diğer hatalı ürün kalemlerinin, birleşimlerin ve malzemelerin tasarruf çalışmalarının yapılması ve tekrarlanmasını meydana getirecek çalışmaların maliyetlerini içerir. Bu tasarruf kararlarına varmada önemli olan bağıl testleri ve değişmeleri içerir. Fakat hataların düzeltilimini takip eden yeniden muayene ve yeniden test etmenin masraflarını içermez.

VI.Ölü Zaman: (Makinelerin özellikle bilgisayarların çalışmama süreleri) (Rutin): Bu kategori hatalı ürün kalemleri, bileşikleri ve malzemeleri sonucunda meydana gelen işsiz vasıtaların, ekipmanların ve memuriyetin masraflarını içerir. Aynı zamanda üretim programıyla ilişkili kesintilerin maliyetlerini da kapsar.

VII.İndirim (Derecenin Aşağı Çekilimi): Bu kategori uygun olmayan ürünlerin fiyatlarının indirilmesi gerekliliği ve kaliteye uygun olabilmesi amacıyla yapılan değişiler dolayısıyla meydana gelen kayıpların maliyetlerini içine alır.

b. Harici Hata Maliyetleri:

Bu bölüm üretici firmadan tüketiciye dağıtımdan sonra fark edilen yetersiz kalite sonucunda oluşan maliyetleri içerir.

I.Şikayetler: Bu kategori alınan şikayetler, yapılan araştırmalar ve kanıtlanmış yetersiz kalitenin bir sonucu olan telafi ya da değiştirmeler sonucunda oluşan maliyetleri içerir.

II. Ruhsat ya da Garanti Talepleri: Bu kategori ruhsat veya garanti terimleri altında oluşan mesuliyetin doğurduğu para iadeleri veya tamiratı, değiştirmeyle ilgili iş ve malzeme maliyetlerini içine alır.

III. Üründen Mesuliyet Talepleri: Bu kategori, ürünün kalite noksanlığı sebebiyle müşterinin ürünü reddetmesi sonucunda meydana gelen maliyetleri içine alır. Masraflar müşterinin seçiciliği, geri dönüş sonucunda veya diğer tarafta düşük kalitenin sonucu olarak maliyetlerin şirkete transfer üretici tarafından harcanan nakliye, dağıtımı, yeniden işleme, tamir ya da değiştirmeleri de kapsar.

IV. İmtiyazlar (Teslimler): Bu kategoriye müşteri tarafından kabul edilmiş uygunsuz özelliklerinden dolayı bir ürünün fiyatında yapılan indirimin bir sonucu olan maliyetleri içerir.

V. İyi Niyet Kaybı ve Satışlar: Düşük ürün kalitesine bağlı olarak önceki piyasa bölümlerinden gelen siparişlerin azalması veya dursaması yüzünden meydana gelen kar kaybı bu kategori içindedir.

VI. Ürünün Geri Dönmesinin Masrafları: Bu kategori bir takım güvensiz, tehlikeli ve şüpheli ürünün satış yerlerinden geri gönderilmesi, ya da bölge ve satıcılardaki tamirleri sonucundaki bütün maliyetleri kapsar. Değiştirilen ürünler müşterinin mekanında yapılan tamiratlar kadar bu kategori içinde yar alır. (Taylor, 1990)

c Hata Maliyetlerinin Azaltılması

Bu bölüm etkin düzeltici faaliyet programı üzerinde dört basamağı tartışmakta ve her bir basamağı oluşturmak için yapılmak üzere bulunmuş bazı teknikleri açıklamaktadır.

1. Bütün insanları problemin varlığı ve mümkün etkileri konusunda bilgilendir,

2. Ortak problemi çözmek için diğerlerinde istek uyandır,

3. Katılanın diğerleri ile birlikte problemin lojistik araştırmasını planla ve uygula,

4. Karar verilen faaliyeti izle. (Grimm, 1987)

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics NAV / AX Global Partner

Microsoft Dynamics NAV Başarı Hikayesi: Management Center Türkiye

Microsoft Dynamics NAV Müşteri Çözümü: Management Center Türkiye (MCT), sektöründe bir ilk gerçekleştirdi ve tüm süreçlerini Microsoft Dynamics NAV’a taşıdı.

1992 yılında İstanbul’da kurulan Management Centre Türkiye MCT), Türk iş dünyasına yüksek standartlarda Yönetim Geliştirme ve Eğitim Hizmetleri sunuyor. Uluslararası bir kuruluş kimliğine sahip olan MCT, Avrupa’nın en büyük ve kapsamlı Yönetim Geliştirme Merkezi Management Centre Europe’un resmi temsilcisi olarak faaliyet gösteriyor. MCT’nin uzmanlık alanları, “Şirkete Özel Eğitim Danışmanlığı, Organizasyonel Gelişim ve nsan Kaynakları Yönetim Danışmanlığı” hizmetlerini kapsıyor. Küresel iş dünyasının arkasında değil önünde giden bir iş yaşamını hedefleyen MCT, geniş hizmet yelpazesiyle Türkiye’nin en güçlü eğitim danışmanlığı kurumlarının başında geliyor.

Kuruluş, hem Türkiye hem de dünyanın önemli merkezlerinde uluslararası katılımla gerçekleştirilen Şirkete Özel Eğitim ve Danışmanlık Çözümleri ve Yöneticİ Konferansları sunuyor. MCT, aynı zamanda Ortadoğu ve Kuzey Afrika’daki dört MEMC (Middle East Management Centre) ofisinin merkez ofisi konumunda. Kuruluş, yılda 780 eğitim programı ve konferans düzenliyor ve bunlara toplam 18 bin yönetici katılıyor.

MCT danışmanları Türkiye ağırlıklı olmak üzere Ortadoğu ve Türki Cumhuriyetleri’nde eğitim programları gerçekleştiriyor. 2007 yılında 15. yılını kutlayacak olan MCT, eğitim danışmanlığı sektöründe geçirdiği başarılı yılların getirdiği büyüme ile birlikte artık yerel paketlerin ya da yurtdışındaki merkezin önerdiği eklektik çözümlerin artık ihtiyaçlarına yanıt vermediğine karar verdi.

MCT Finans Direktörü Erhan Feridun, ihtiyaçlarının sadece muhasebe, finans gibi mali süreçleri değil tüm süreçleri yönetecek bir çözüm olduğunu vurguluyor:

“Tüm süreçlerimizi yönetebileceğimiz bir ERP çözümü arayışına girdik. Söz konusu çözümün, bizim gibi orta ölçekli kuruluşlar için uygun bir ERP paketi olması gerekiyordu.”

Çözüm
MCT, hizmet verdiği sektörün doğası gereği, sürekli öğrenmeye ve gelişime inanıyor. MCT Finans Direktörü Erhan Feridun, aynı bakış açısının kuruluşlardaki teknoloji altyapısı için de geçerli olduğunu
ve özellikle ERP’ye geçişle birlikte girdikleri kapının ardında, bilgisayar teknolojilerinin uçsuz bucaksız olanaklarından faydalanarak
yeni bir boyuta geçeceklerini fark ettiklerini belirtiyor:

“Başlangıçta kuruluşlar, belli bir teknoloji yatırımı yapıp, örneğin bir ERP sistemine geçip, bu işin biteceğini düşünebilirler. Biz teknolojinin sonu olmadığını ve rekabette fark yaratmak için, Kendimizi olduğu gibi teknolojik altyapımızı da sürekli geliştirmemiz gerektiğini biliyoruz. ncelediğimiz yazılımlar içinde Microsoft Dynamics NAV ile önümüzde yeni bir ufuk açıldı. Microsoft’un Microsoft Dynamics ürünleriyle ilgili yeni politikasını da açıklamasıyla birlikte, müşterilerimize çok daha iyi hizmet vereceğimizi, mevcut kaynaklarımızla çok daha verimli çalışabileceğimizi anladık. Bu altyapı gelecekle ilgili beklentilerimizde de bize çok yardımcı olacak.”
Erhan Feridun, Microsoft Dynamics NAV ile birlikte Share Point portal kurarak, bilgi tabanlarını müşterileriyle paylaşacakları bir hale dönüştürmeyi planladıklarını açıklıyor. Müşteriler, web tabanlı bir altyapı üzerinden aradıkları bilgileri bulabilecekleri bir ortama
kavuşarak, eğitim içeriklerini, almış oldukları eğitimleri portal üzerinden görebilecekler. MCT Finans Direktörü Erhan Feridun,
Microsoft Dynamics NAV ile gelecekleri bir sonraki aşamanın, Microsoft Enterprise Reporting aracıyla online raporlar alabilmeleri olduğunu söylüyor. MCT’nin Microsoft Dynamics NAV ile amacı, 2007
Microsoft Office sisteminin ve raporlama araçlarının bu sistemle entegre olduğu, kurum içi kullanıcıların, uluslararası ortakların online bağlanabildiği, Share Point portal tarafından desteklenen bir altyapının ilk adımını atmaktı. Erhan Feridun, bu nedenle Microsoft ile uzun soluklu bir işbirliği hedeflendiğini vurguluyor; “Bu öyle bir başlangıç ki, şu anda hedeflediklerimizin ardından yapabileceklerimiz hayallerimizle sınırlı. MCT, ilerlediği yolda Microsoft’u birlikte
yürüyebileceği bir iş ortağı olarak görüyor.”

Neden Microsoft Dynamics NAVçözümü? Erhan Feridun, Microsoft Dynamics NAV’ın sunduğu esneklik, kendi ihtiyaçlarına göre uyarlanabilirliği, güncellenebilirliği açısından
rakipsiz olduğunu belirtiyor. Modüler yapısının dışında parça parça alınabilmesi ve kolaylıkla özelleştirilebilmesi, ERP paketi olarak Microsoft Dynamics NAV’ı tercih etmelerinde önemli olmuş.
Microsoft, birlikte çalışabilecekleri çözüm ortağı konusunda da MCT’ye yardımcı oldu. Microsoft çözüm ortağı PargeSoft’la
yapılan bir dizi toplantının ardından, iki kuruluşun aynı dili konuşmaları, MCT’nin beklentilerinin doğru olarak anlaşılması
ve neler yapılacağının açıkça ortaya konulmasını kolaylaştırdı. Birkaç aylık bir süreçten sonra proje hayata geçirilebilir bir hale geldi. Artık yeni aşamalar vardı, çünkü MCT’nin beklentileri de bu süreçte
yeniden şekillendi.

Erhan Feridun: “Biz yeni beklentilere, yeni isteklere, yeni ufuklara doğru hevesli bir şekilde, tekrar PargeSoft’un kapısını çaldık. Bazı şeyleri tekrar düzenledikten sonra, etkisi atılan bir taşın dalgaları gibi genişleyecek bir başka projemizi hayata geçirmek üzere çalışmaya başladık” diyor.

Bu aşamada, Microsoft Dynamics NAV’ın proje modülünü tamamen PargeSoft’un yazmış olduğu bir seminer modülüyle ve bir web tabanlı kullanıcı arabirimiyle çalıştırmak üzereler.

Erhan Feridun, eğitim içeriklerinin tamamen şirketlere özel olduğuna, açık programlar hazırlamadıklarına dikkat çekiyor. İlk 20’deki kuruluşların 18 tanesi MCT müşterisi ve bu kuruluşlara doğrudan hizmet veriliyor. Eğitimler belirlendikten sonra, eğitime
katılacak kişilerin isimleri gibi bilgiler, söz konusu web tabanlı kullanıcı arabirimi üzerinden ve şirketler tarafından giriliyor.
Eğitimlerle ilgili son durum, örneğin eğitime kimlerin katılacağı, eğitimin yeri, kaç kişi katılacağı, eğitmenin adı, eğitimin içeriği,
konu başlıkları gibi bilgiler her seferinde online olarak görülebiliyor. İstenirse, bir önceki eğitimle ilgili küçük video görüntüleri de bu bölüme eklenebiliyor. Sonuç olarak teknolojinin bütün olanaklarını bu bölümde değerlendirmek mümkün olacak.

Bir projenin maliyetini etkileyen unsurlar bizim için çok önemli. Microsoft Dynamics NAV, bize projenin net karlılığını gösteriyor. Biz de buna göre projeye nasıl devam etmeliyiz konusunda çok daha doğru kararla alabiliyoruz.

Erhan Feridun
Management Center Türkiye
Finans Koordinatörü

Faydalar MCT, bir eğitim şirketi olmasının yanı sıra, danışmanlık fonksiyonlarıyla da öne çıkıyor. Dolayısıyla proje maliyetleri, MCT için çok önemli. Erhan Feridun, Microsoft Dynamics NAV ile danışmanlarının projelerdeki maliyetlerini takip edebilmenin, finansal
kararlar almada çok değerli olduğunu belirtiyor; “Bir projenin maliyetini etkileyen unsurlar bizim için çok önemli. Microsoft Dynamics NAV, bize projenin net karlılığını gösteriyor. Biz de buna göre projeye nasıl devam etmeliyiz konusunda çok daha doğru kararlar alabiliyoruz. Bunun dışında bizim en önemli varlığımız insan ve insan kaynağımızı yönetmek, insan kaynağımızdan en doğru yerde ve zamanda faydalanmak konusunda artık içimiz çok rahat.”

Erhan Feridun, ileride Microsoft Dynamics NAV’ın CRM modülünü de hayata geçirmeyi planladıklarını, bununla birlikte müşteri memnuniyeti açısından da önemli faydalar elde etmeyi beklediklerini söylüyor; “CRM modülünü de hayata geçirdikten sonra aslında asıl resmi tamamlamış olacağız. Müşteri ilişkilerini bir kenara koyarsak, son iki yılda elde ettiğimiz faydalar arasında bulunduğumuz yeri net olarak görebilme gücünü elde ettiğimizi söyleyebilirim. Microsoft Dynamics NAV, büyüyen her şirkette olabilecek sıkıntıları gidermek için bir numaralı araç ve finansal durumumuzu görmemizde çok yardımcı oluyor. Ayrıca, raporlamada da ciddi faydalar elde ettik. Bizim gibi uluslararası anlamda birkaç şirketi ve iş birimini konsolide eden kuruluşlar için Microsoft Dynamics NAV, biçilmiş kaftan. Bu iş için, kendi içerisinde ek bir konsolidasyon paketi bulunuyor. Bunların dışında, Microsoft Dynamics NAV’ın arkasında Microsoft gibi uluslararası bir teknoloji devinin olması çok önemli. Bize bağlı olan yurtdışı ofislerinde kolaylıkla kullanıma geçirebilme imkanımız olması büyük avantaj sağlıyor.”

Microsoft Dynamics NAV’a geçiş, MCT’ye geçmişle karşılaştırılamayacak kadar kaynak tasarrufu sağladı. Zaman, finans ve insan kaynaklarının optimum yönetimi, doğrudan maliyetlerle ilişkili olduğu için, karlılığa etkisi büyük ve rekabette önemli bir fark yaratıyor.

Müşteri Memnuniyeti Erhan Feridun, Microsoft ve PargeSoft ile çalışmaktan büyük memnuniyet duyduklarını, her iki kuruluşla da ilişkilerini, uzun soluklu iş ortaklığı olarak değerlendirdiklerini belirtiyor; “Microsoft,
sancılı dönemimizde bize gerçekten yardımcı oldu. İnsanlarla iş yapan bir kuruluş olarak, bizim için insan ilişkileri her şeyden önemlidir. Bu anlayışı, gerek Microsoft gerekse PargeSoft uzmanlarında da görmek bizi güvende hissettirdi. Bütün samimiyetleriyle, hayatımızı kolaylaştırmak için yardımcı oldular. Geleceğe yönelik projelerimiz için de onlarla yola devam etmek üzere çalışmalara başlamış bulunuyoruz. Micrososft Dynamics NAV projesini uzun soluklu bir işbirliğinin başlangıcı olarak görüyoruz.”
Microsoft Dynamics NAV Kurumsal Kaynak Planlaması Yazılımı’nın Türkiye yerelleştirmesi faaliyetlerini yürüten ekip tarafından kurulmuş olan PargeSoft; ERP uygulamaları geliştirme ve danışmanlığı
konularında hizmet vermektedir. Satış sonrası hizmetlerde deneyimli personelinin ortalama sektör deneyimi 5 yıldan fazla olup, firma personel istihdamında ağırlığı satış sonrası hizmetler ve eğitim üzerinde yoğunlaştırmıştır. PargeSoft, kendini yazılım ihracatı yapmaya odaklamış vizyonu ile müşteri beklentilerini karşılamak ve
memnuniyetini en üst düzeye çıkarmak için çalışmaktadır. PargeSoft, uzun yıllardır çok çeşitli sektörlerde geliştirmiş olduğu çözümlerden elde ettiği bilgi birikimi ve deneyimli kadrosu ile Microsoft Dynamics
NAV ürününün Türkiye lokalizasyonunu gerçekleştirmiştir. PargeSoft Navisio ekibi Türkiye lokalizasyonunun yanında, dikey çözümler gerçekleştirerek Microsoft Dynamics NAV ürününün ülke pazarında
yaygınlaşmasını hedeflemektedir.

EMEA Bölgesi’ne bağlı tüm ülkelerdeki finansal operasyonlarımız
Microsoft Dynamics NAV ile yürütülürken, aynı zamanda tüm ülkelerin finansal performansı Dynamics NAV’ın çoklu şirket, konsolidasyon ve boyutlara göre analiz özellikleri ile tek tek ve konsolide olarak rahatlıkla izlenebilir hale geldi. Geliştirilen detaylı onay mekanizmaları ile üst yönetimin iş süreçleri üzerindeki kontrol yeteneği de güçlendirildi.

Erhan Feridun Management Centre Türkiye
Finans Koordinatörü
Kaynak : Microsoft Magazine Türkiye

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics NAV / AX ERP Global Partner